启动音乐会攻势 百威啤酒“后圈地时代”精耕中国市场

　　本报记者 徐继业　上海报道

　　渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且是其获取市场信息的触手。百威为渠道100多家批发商配上了销售管理系统，通过这套系统，百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。

　　2004年，不知不觉间百威啤酒已经将自己的年度市场攻势主题由体育开始转向音乐会。在引起歌迷疯狂追随歌手劲歌热舞的同时，百威啤酒中国区掌门人、安海斯－布希亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁希望音乐会能直接或间接使观众对百威啤酒增添几分情感上的依赖，百威啤酒月度销售额又能悄悄往上溜几个百分点。

　　“我们从去年的消费者调查中，证实音乐会比体育赛事更能影响中国的高档啤酒消费者，特别是南方城市的消费者，因此我们着手进行切换市场攻势的重点。”2月20日，程业仁在其上海商城宽大的办公室里介绍说。百威市场攻势重点的转变也意味着巨额营销费用投入方向的转变，但关于具体的数值程不愿透露。百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，每年在广告（包括电视广告和户外广告）、分销和促销方面的投入超过数亿元人民币。

　　1995年安海斯－布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威（武汉）国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过两次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到25万吨，也成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯－布希公司在中国的累计投资额接近2亿美金。

　　然而，“投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买得来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义”。程业仁说。程也意指中国啤酒业内的“圈地运动”已经接近尾声，国内前10大啤酒公司，已经占据整个市场的60％以上，剩下只不过是各啤酒公司怎样把布局做得更完善一点。

　　“在‘后圈地时代’，如何精耕市场才是企业制胜的关键；而对百威来说，其背靠的安海斯－布希公司100多年啤酒行业制订计划的流程是我们的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都体现了我们的这种核心优势。”程业仁说。

　　触手

　　在百威，市场调研无可置疑成为安海斯－布希公司制订一切市场计划的原点。“我们100％是以量定产，这跟低档啤酒可能有些不同。低档啤酒一定要规模先出来，把成本压低；然后在当地一定要有一个啤酒厂，才能依靠价格把市场拿下来。高档啤酒的整个思维方式完全不同。”程业仁说。

　　如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢？渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东－华中、华南三个大的区域，三个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，而这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商的渠道体系提供支持作用。

　　鲜为人知的是，2002年起，百威就已经为渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来。”程业仁说。

　　相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制订和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。剩下的问题，就是百威如何在这个基础设施平台上长袖善舞了。

　　调研

　　“我们的目标是要让消费者把百威作为高档啤酒首选的消费品牌。”程业仁说。而要做到这点，首先得明白高档啤酒的定义，也得明白这个层次的消费者到底喜欢什么，这就需要有大量的消费者调研。“百威每年的市场调查太多了，调研费用在我们市场费用中的比重虽然占不到很大，但我们投入的精力却是最多的。”程业仁感慨道。

　　百威（中国）市场部人员有十几个，专职调研的有两名员工，但这两名调研人员还要负责中国与安海斯－布希公司美国一个庞大调研队伍的协调工作。“我们经常召开电话会议。虽然美国的调研同事不在中国，但依靠调研的方法论，他们可以根据我们提供的数据，提供许多有益的分析思路。”

　　一般来说，百威把自己调研的数据采集工作外包给AC尼尔森等中介机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。程业仁提到开展调研最应注意的两方面问题，其一在开展大规模调研的时候，要根据产品的特性，确保采用一种最有效的方法；其二在做快速消费品行业流行的焦点顾客访谈中，里面做主持的人非常重要。

　　“这个人不好整个研究的方向可能都会被误导。这就牵涉到很多以前的经验，牵涉到调查调研的方法。”程业仁说。他往往要求百威的市场人员和区域业务主管参加调研的过程，有时甚至亲自作为调研对象参加到焦点顾客访谈中去，感受调研场景和主持人是否能够真正带来真实的氛围，参与者能否在这种氛围里提供真正对市场有指导意义的数据。

　　程业仁不赞成企业直接使用中介机构的分析报告，因为前提他假定百威员工更熟悉某些数据对啤酒这个特定的市场到底意味着什么，“这样自己公司员工的素质就很重要，如果他对市场不是很了解，不全面的话，看这个东西很容易被误导。你怎样把数据变成信息，怎样把信息变成知识，这方面除了一个系统，公司每一个层级人员的素质都很重要。”程业仁谈到自己的经验。

　　“通过这种方式我们调查出来中国的消费者比较喜欢音乐，我们就召开各种形式的音乐会，理由很简单。”程业仁说。

　　计划

　　调研结果出来之后，百威会根据结果所反映的市场信息制订相应的市场计划。“人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细了。比如我们销量增长20％，那我电视的广告投入就需要增长20％吗？不能这么粗糙，你是要打CCTV，还是打地方台？你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何，我相信每个公司对市场有不同的看法，对市场投入有不同的方式，但需要注意一个方法论，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得很透。”程业仁说，“其中的关键点是要考虑到集权和分权的关系。”

　　所谓集权，就是由百威公司制订统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制订。

　　“比如我们规定了音乐会的形式为主要活动促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。”程业仁说。同时，百威也鼓励批发商在公司正常的市场预算之外，为区域市场注入批发商自己的营销投入，这通常是正常营销预算的5％左右。“百威并不是缺这笔钱，而是批发商投入自己的营销费用后，将更会审慎考虑营销费用的效能究竟如何才能体现出来。此外年终取得销售增长，我们也将给予投入自身营销费用的批发商以更高的奖励。”程业仁说。

　　图：

　　迢迢　绘