广发银行跑马圈地八年发行120万张信用卡(图)

　　本报记者 茅以宁　北京报道
　　银行业是与IT技术结合得比较好的典范。拥有客户资料越多越全的银行，就越容易通过技术分析，结合市场、竞争对手分析和自身的定价策略，设计出概念产品。最终，卖银行产品就跟宝洁推洗发水没有区别。

　　“这个市场上我们是引领者。毫不夸张地说，我们的一举一动，都会悉数被竞争对手尽收眼底。”广东发展银行信用卡中心总经理吕诗枫小心翼翼地避开“领袖”这个词汇，刻意选择了“引领者”。

　　在这场貌似前景无限的信用卡市场争夺战中，广发行发现加入战团的对手们越来越不惜工本，劲头十足。其中，不仅有招行、建行这样“不要命的追兵”，旁边摩拳擦掌跃跃欲试的也都是真正的金融大鳄———花旗、汇丰。

　　根据摩根士丹利提供的数据，目前中国信用卡的真正发行量约为400余万张，其中广东发展银行发行了超过130万张信用卡，占据了全国三分之一弱的市场。

　　“信用卡很特殊，它是靠规模取胜的。很多统计数字都表明，中国的市场容量应该在5000万张卡左右，这个市场未来潜力巨大。我相信在未来相当长的一段时间内，大家的目标都是在抢新资源，而不是争夺对方的客户。”吕干脆地说。

　　不过，另一位专业人士也同样断然地告诉记者：“大家都赢的日子永远也不会到来。”

　　“这是行业规律，这场角逐将以大多数人的失败而告终，比方在台湾，有超过50家的信用卡发行机构，最终赢利的只有5家。在国内，可能用不了几年，就会出现两三家银行垄断市场70％～80％的份额。”他说。

　　螃蟹怎么吃？

　　信用卡就是那只诱人的“螃蟹”。

　　信用卡业务一向被认为是商业银行最为盈利的部门之一。在西方发达国家，信用卡业务是许多国际大银行的主要业务和主要利润来源。花旗银行的信用卡业务收益就占其利润总额的三分之一，美国运通公司的运通卡业务利润更占了其公司全部利润的七成。

　　不过，事实上，凡受到厚利诱惑而在早期进入银卡业的绝大多数银行留下的都是失败案例。连其中最大最成功的美洲银行，也是用了好几年才建立起一套可行的交换系统和风险管理方法。即使是信用卡最大的赢家花旗银行（在1990年代初一段时间里，信用卡的盈利甚至占到了整个花旗银行的60％），当时扮演的角色也仅是个市场跟随者，而不是探险家。

　　“传统的银行卡只有支付功能，而信用卡具有非计划性个人消费信贷，风险控制与市场推广是它的两条腿。”一位专业人士告诉记者，“中国传统银卡业务就是先存钱后消费的储蓄卡功能，没有先透支、后还钱一说，所以也就不存在对信用卡风险控制的概念。另外，信用卡的市场推广方式又与传统的面向企业客户的银行运营模式完全两样，所以这两方面完全没有经验。”

　　1995年，经过两年筹备之后，广发正式开始发行国际标准的信用卡。“信用卡风险管理的成本主要体现在其执行成本、机会成本、声誉成本及风险成本等方面。其风险控制只能在积累客户资料的基础上不断摸索，去积累经验。我们是非常谨小慎微的，步子可以说是非常非常慢。”吕说。

　　吕诗枫叹到：“这个市场与传统的银行业务截然不同，太耗时耗力。”

　　“信用卡推广的渠道会有很多种，方式也要灵活。举个例子，一般说来，传统银行的上班时间与普通上班族的上班时间是高度重叠的。而信用卡业务却不能坐在银行里面等客户，它强调的是‘走出去’主动行销，与客户密切接触。我们要去与设定的目标客户群更容易接触的地方，将申请表格放在他们易于索取的地方，并提供方便的交付方式，提供相应的服务。”

　　一般说来，商家们都会把目标对准所谓的“高端人群”，即具有高学历、高收入和高消费能力的“三高人群”。按万事达卡亚太区首席经济学家王月魂所定义的“高端人群”，即是在私营企业和外企工作，教育水平较高，年收入超过5000美元，年龄在20岁～34岁之间，未婚或没有孩子的新兴单身贵族。

　　“信用卡其实也蛮有趣，这个‘三高’的定义其实与我们的高端客户，即能为银行带来80％利润的20％客户，是有不小差异的。通过数据分析，恰恰是那些并非高端的客户为银行创造的价值更高。所以我们的产品定位必须准确。”吕说。

　　“信用卡的利润来源由三部分构成，年费、消费回扣、循环信贷利息。成熟的赢利模式中，循环信贷利息是最主要的利润源。国内有足够支付能力的富裕家庭，一般是不会借贷消费的。借钱消费的族群大多是些30岁以下的小青年，他们对小额信贷需求最旺盛。”一位业内人士这样解释。

　　试探了5年后，广发才开始大规模推广。2000年广东发展银行在国内同业中第一家提出“免担保人”的政策，随后还提出了“先消费，后还款”的服务承诺，最高透支额度达到5万元，消费免息还款期限可达56天，刷卡签账时无须输入密码。广发卡推出这些服务后，中国银行、工商银行、建设银行也纷纷推出类似的服务。然后就是进入市场的快速成长期，每年广发行发卡数量翻番，去年年底发卡量超过120万张。

　　“当初我们2000年第一个推出不要担保人，不要担保金，业内一片哗然。事实证明还是成功了。主要是我们当时对市场有个基本判断。2000年时，外部环境已经基本明朗，中国加入WTO已势在必行。我们认为中国既然会越来越走向国际化，广发行自然也希望最大限度地满足客户需求。比较而言，那时外资银行进不来，很多国内银行又还没意识到这点，所以也没有做相应的准备。”吕笑着说。

　　圈地时代圈什么？

　　业界普遍认为，从去年下半年，国内银行信用卡业务已经正式进入“临界点”，信用卡大战真正拉开大幕。

　　2003年9月22日，中国农业银行在北京、天津、上海、浙江、广东和深圳六地同时举行发卡仪式，推出中国农业银行金穗信用卡。

　　此前的两个月，建行、广发、交行、中信实业，先后已经有四家银行的信用卡项目相继上线，招行也不甘人后，将50万的目标猛然拉升至100万，送出包括SWATCH手表在内的大量礼品。

　　据悉，建行的信用卡系统投资达到2亿元，设计发卡能力300万张，最近即将正式上线。此外，中国银行推出的信用卡业务投资巨大，无论是系统技术、设备，还是发卡规模，都将达到全球领先水平，其计划在几年内，发卡量要突破1000万张。

　　“现在国内银行都在不惜血本地扩大自己的市场份额。”花旗银行的宋先生告诉记者，“简单做个计算，目前国内银行信用卡行业商业模式还不成熟，收入的主要来源还是年费。按一年100万张发卡额度，算上不少卡是免年费的，按每张年费60元计，也不过才6000万元。如果按目前的市场推广力度，这笔钱只够勉强用来做广告。而信用卡的人员成本、电脑系统成本，都非常高。”

　　“当然，他们都看到了现在是跑马圈地的大好时机。这个圈地‘大跃进’非常重要，也非常必要。因为这个市场肯定是后进入者吃亏。两三年之内，这块大饼的剩余部分就要被分完，然后大家要相互挖客户。如果是动手晚了，想要拿到同样的份额，显然要付出更高的成本。根据经验估算，要抢其他银行的老客户，至少要多付出50％以上的成本。”宋说。

　　他认为，发卡机构在目前初创期可以采取比较激进的发展模式———以增加发卡量、获取客户为核心。在相对较大的市场空间下，增加发卡量可以直接带来交易数量及余额的增长，从而提高收益、迅速降低单位成本。

　　“广发最宝贵的就是积累了八年的百万级客户资料。这是对信用卡进行风险管理最重要的依据，也能直接决定我们的市场策略。利用数据挖掘技术，我们可以对这些客户资料进行深度分析，提取隐含其中的有用的信息，根据这些信息，进一步细分目标客户，开发新产品，满足不同客户的需求。”吕说。

　　这方面的标杆是美国运通公司。

　　它有一个记录信用卡业务的数据库，数据量达到了54亿字符，并仍在随着业务进展不断更新。运通公司通过对这些数据进行挖掘，制定了“关联结算优惠”的促销策略，这样既可以增加商户的销售量，也可以增加运通卡的使用率。此外，运通公司根据运通卡的使用情况，对客户进行信用分级，这样既防范循环信贷中的透支风险，又可以抓住优质客户。

　　“即使是像花旗这样有丰富经验的大银行，它要进入中国，也需要第一手的客户资料。要不然，它怎么能通过剖析中国人的消费习惯设计金融产品？这些资料非常昂贵，在台湾，一份好的客户资料能卖到上千元台币。”一位业内人士告诉记者。

　　“我们已经逼近了盈亏平衡点。”吕诗枫说，“不过，信用卡这个市场，赢利预期的弹性非常大。大家设定的目标不一样，回报期也就非常不一样，信用卡的未来决定于客户的广度与深度，所以我们必须要扩大再投入。”在内部，吕的要求是今年将继续保持发卡翻一番的势头。

　　目前看来，这确实像一场没有休止的赛跑。

　　“消费金融市场像是发现新大陆般充满希望，他们不但积极冲刺信用卡业务、小额信用贷款，还结合百货公司、超市、旅行社、加油站发行联名卡，希望消费者不断地刷卡消费与借钱。”宋说，“但，这都是建立在科学的市场细分基础上的。银行业是与IT技术结合得比较好的典范。IT技术更新快，这方面，只要有钱，敢投入，差别都不会太大。到时候，拥有客户资料越多越全的银行，就越容易通过技术分析，结合市场、竞争对手分析和自身的定价策略，设计出概念产品。再依据测试模型设计测试行为，进一步细化产品概念。而后定义需求，由技术部门开发功能、由市场营销活动配合推出产品。说实话，那时卖银行产品就跟宝洁推洗发水没啥两样。”

　　图：

　　戴秀珍　绘