杨元庆：联想回归核心业务(组图)

联想专注二元化是在为将来发展多元化打好基础。吴伟洪　摄　　杨元庆：联想回归核心业务

　　专注二元化并不是否定多元化，而是要为多元化打下更好的基础

　　联想新三年规划的三项变革：

　　更加专注核心业务（ＰＣ及相关产品）和重点发展业务（移动通信），保证资源投入与业务重点相匹配；

　　建立更具客户导向的营销业务模式，设立电话营销及客户经理两种新方式，与原有分销体系互补存在；

　　提高公司整体的运营效率，强调短链经营。十八个分区总经理有更多的资源和决策自主权，减少渠道中产品周转次数，简化业务模式内部流程，降低管理成本。

　　2004年2月18日的联想，一如其三年前一样，吸引了众多人士关注的目光。在联想发布新的三年规划之后，本报记者专访了联想集团总裁杨元庆。

　　专注为了主动出击

　　南方都市报：这次调整我们看到联想更加强调核心业务，这是基于什么考虑？

　　杨元庆：这是个专注的问题。事实上，中国的家电和ＩＴ企业在第一轮和国外企业的竞争中大获全胜可以说是利用了中国市场化机制还不是很完善这块“沼泽地”的优势，但现在沼泽地变成了大马路，目前中国企业面临着重新洗牌和升级的问题。联想与世界冠军比较起来还是有差距的，因此，我们要更专注于核心业务。

　　联想的ＰＣ业务在2000年差不多占了30％的市场份额，再往下会遇到天花板，因此那时开始考虑多元化的问题，也在多元化发展方面迈出了较大的步子。实际走下来我们发现自己对多元化的关注不够，而核心业务其实也面临着产业升级、核心竞争力的提升和加强、清晰化业务模式、业务流程等一系列考验和问题，在这种情况下新业务得不到发展所需要的足够资源，同时也影响了我们的核心业务，所以我们要更加专注。

　　南方都市报：联想在核心业务上还有多少发展空间？

　　杨元庆：在ＰＣ领域，联想还是有一定实力的，但与戴尔、ＩＢＭ、惠普比较起来，在管理和流程的精细化程度方面还是比较差，还有很大的空间可以“拧毛巾”，所以在这个时候我们明确更关注核心业务的竞争力的建设。有了这样的关注，我们希望在中国市场上能够获得应该可以获得的更大的市场份额，包括业务模式进一步的优化。另外将来还可以走出去，我们还是下决心要出去，但是精力一下子不能太分散，因此出去的步伐也一定是慢的。

　　南方都市报：联想新的三年规划公布后，有人认为目前的策略趋于防御和保守，对此你怎样认为？

　　杨元庆：我觉得不能这么认为，我认为新的三年规划恰恰是进攻型的，专注于核心业务也是为了更好地和主要的国外竞争对手竞争，要进一步提升竞争力，要有更强的进取心。

　　第二，专注并不意味着只做核心业务，对其他业务放弃，恰恰相反，是为了更好地多元化，更稳步地多元化，更集中资源来多元化，所以我觉得它只是一个策略的调整。

　　二元化没否定多元化

　　南方都市报：你在公布新三年规划时提到，要先学会二元化，再学会多元化，二元化是指什么？走二元化的道路是否意味着否定了以前的多元化战略？

　　杨元庆：多元化的战略不错，但是贪多嚼不烂，所以我们现在提出来要多元化，先得学二元化，从一到二是一个突破，二成功了，再运作三四五六，成功性就大了。

　　联想的二元化有两个方面的专注：一就是回到ＰＣ，专注于核心业务上，要举全公司之力保障核心业务，提升竞争力；二要专注于重点发展的业务上，也就是移动通信业务。在这二元的业务上，我们不但提供足够的管理资源，也提供足够的财务资源。

　　对于其他已经开展的业务，如ＩＴ服务、网络、软件等等，还需要孵化，这些业务的方向是好的，但短时期内更强调的是给好的机制，先让他们独立发展，这样可以把资源集中在前两类业务上。

　　南方都市报：在上一个三年规划中，你曾将联想的业务分为碗里的、锅里的和田里的，对于这些业务联想有哪些新的规划和考虑？

　　杨元庆：联想的业务仍可以这样划分，不同的是我们更加清楚这些业务的投入和产出怎样。碗里的是联想的核心业务，它要投入多少是整个公司管理层所要关注的，整个公司都要以核心业务为第一要务。核心业务的产出是公司源源不断的利润和现金流。

　　锅里的是要重点发展的移动通信业务，但没有原来那么多、那么广，我们会专注到一两个上面，这是过去三年吸取的经验和教训。在这上面要投入的是公司的管理资源和财务资源，还要允许它亏损几年，产出的应该是今后业务规模的高增长以及竞争力的建立。

　　最后就是田里的，ＩＴ服务、软件、网络，这些都是未来看好的、有发展潜力的新业务，现在要给它更灵活的机制，调动管理层的积极性，使他们不要过分依赖集团而能够较为独立地发展。

　　手机业务两年后盈利

　　南方都市报：手机业务盈利预期需要多长时间？对于下大力气投入的关联应用产品，预期会在什么时候取得市场回报？

　　杨元庆：联想已经在通讯业务上投入两年时间了。对于ＰＣ来说，从1994年投入到1998年，大概用了四到五年的时间才有了比较好的规模，手机盈利的时间我想不会比这个更长。

　　至于关联应用，一项技术要变成普遍产品使用的确要经过很长的时间，技术本身有从不成熟到成熟的过程，再到产品的成本降下来，这个过程花费几年很正常。大概会在三到五年才能看到回报。

　　最大经验是战略管理

　　南方都市报：执掌联想帅印几年来，你认为自己在认识和个人能力方面最大的转变是什么？又在哪些方面取得了最多的经验和教训？

　　杨元庆：这三年最重要的是对战略管理的认识，积累最多的经验和教训也是要加强战略管理。制订目标数字容易，但是做不做得到则要看战略方向对不对。这是我认识上非常大的转变。

　　三年后和三年前，我觉得这是中国企业在战略管理上的进步，过去中国企业真正在做战略的或者知道怎么样做战略的并不多，只是把战略看成又开了一个新业务，从选择到执行都很草率，联想也是这样。通过三年代价还不算大的摔跤，我们摔出了一点领悟：对业务选择要慎重，不但要看到它的发展前景、竞争情况，更要看自己的核心竞争力能否协同。

　　南方都市报：对于企业发展的规模和利润这两个问题如何把握？

　　杨元庆：既完成近期的目标，同时又考虑企业全面的发展，是衡量企业领导人对“度”的把握怎么样的标准。企业领导人的能力就是体现在度的把握上，你要能够很好地抓住核心，业务还在高速成长，还在给你产生现金流的机会，就要去发展新的业务，如果等它下来了你再去做可能就更难了，但是做比不做可能还要好，否则奶挤完了这个企业就完了，这是联想这些年给我的很好体验。

　　2000年以前我们的发展可以说超高速，的确那个时候我们并没有太多地考虑怎么发展新业务，2000年以后要发展新业务，但是市场却垮下来了。可以说运气不好，但归根到底还是战略管理的意识和能力问题，也就是把握住当前的和未来的“度”的关系。

　　本版撰文　本报记者　魏颖

　　记者观察

　　国际化竞争是不可避免的主题

　　一家企业自身发展的三年规划，为什么引起了业内外的广泛关注，甚至争论和质疑？

　　也许柳传志在2月18日的一番讲话，揭示了个中原因：“国内媒体对联想发展的许多议论体现了大家对联想作为国内ＩＴ企业领头羊的高度关注，也是大家对于国内一批像联想这样的面临多元化发展、面对国际化竞争的企业发展前景的关注。”联想面临的问题正是其所代表的新兴的中国企业群体共同面临的问题，联想的拐点也正是中国企业集体的拐点。

　　因此，关注联想的发展、关注联想未来的规划和战略，已经成为对中国企业发展“典型范本”的深层次解读。而联想这次的坦承不足与随之而来的深刻思索，则代表了中国企业走向成熟、求新求变的清晰足迹。联想集团组织结构示意图（来源：南方都市报）