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华夏媒体的总经理林亮给记者展示了一张密密麻麻的网，这张网上，供应链条上的各个主角（供应商、制造商、分销商、转售人、客户以及各种物流商）连接方式错综复杂———每一家供应商可以选择无数的制造商，每家制造商又有多家供应商，同样，制造商和分销商的关系也是如此，分销商和转售人、转售人和客户，各种物流商和上面的所有角色......
供应链上的每个角色都置身于这张网上，在电子商务时代，大家通过信息化的手段进
行数据和信息交换。如果每家都要单独和他发生业务来往的单位进行EDI的话，这张网的节点将会是天文数字———而这意味着惊人的社会成本———这其中有建立连接和日常维护的成本、业务停止EDI弃用的风险和处理业务流的繁琐等等。
林亮在这种社会成本和供应链各种角色的烦恼中发现了机会。在他展示的另一张图上，图的中心是一个i－SCM的平台———制造商、第三方物流、发运人、承运者、银行、客户、政府都与这个平台单独相连。所有的接入和维护由这个平台的提供者完成。对于供应链的各个角色，只须连接这个平台即可完成与众多合作伙伴的数据交换和业务流程，网络状的连接被代之以一对一的连接。
这个i－SCM平台包含NET－X信息整合平台和供应链应用系统，前者协助制造商拓展ERP和企业间业务流程的整合，完成信息的转换、发送、跟踪和审计，后者包含物流执行系统、采购系统、销售计划系统和售后服务网。
林亮的商业模式类似于美国GXS（Global Exchange System），这个当初由GE为主投资的公司（据说现在GE已经只占10％股份）搭建了这样一个物流平台，在美国享受着年收入5亿美元的稳定收入。林亮的商业灵感还来自与众多制造企业和第三方物流公司职业精英们的脑力碰撞。在他们的困惑和迷惘中他找到了“阿里巴巴芝麻开门”的财富金钥匙。
最初是世界财富巨人们手中的“玩具”的华夏媒体，开始被林亮等管理层收购并在2002年在开曼群岛重新注册。这个默多克创办的网上交易公司摇身成为中国较早的第四方物流公司。
张俊敢吃螃蟹，林亮敢卖螃蟹。
2002年底，中国第四方物流的吃螃蟹者是飞利浦并不令人惊讶，飞利浦在国内很早地实现了全部物流业务由第三方物流完成，并通过EDI与第三方物流商连接。更多非核心业务外包。专注是飞利浦一直奉行的经营法则。能卖掉螃蟹的华夏媒体的成功并不足奇，相对独立性的“根子”使张俊认为比较“干净”，另外一家供应商因为和飞利浦的第三方物流公司千丝万缕的关系被拒否决。
对于张俊来说，仅货物分拣、回单两项业务节省的处理时间就达到每张单六七分钟，以每年250万单货的流量计算，收获不凡。而林亮也凭借在业内的几个单子（飞利浦、卡夫、沱牌曲酒、红牛）2003年即获得400万元的收入。
张俊目前关心的是平台的生存能力，只有不断获得新的单子，平台的营运成本才可能下降。张俊所在的飞利浦才能获得更便宜的服务。而他不担心，平台壮大之后会受制于人。因为一方面，他认为至少两年之内不存在这样的可能；另一方面，飞利浦和华夏媒体签下的是长期合同；而重要的是，平台是可以复制的，而出现新的平台的可能也很大，竞争永远会打破垄断。
张俊还有一个重要观点———这个平台充满想象的空间。他举例，现在飞利浦和华夏在做物流的数据，有可能将来经销商的数据也可以在这个平台上运行。还有可能平台上有飞利浦仓库管理的信息。在张俊眼中，平台上可以做很多的事情，假如某个车队，想跟飞利浦来做生意。但它本身是个车队，IT的能力很弱，它可以找到这个平台，通过这个平台提升IT能力和飞利浦来谈生意———这些事情很有可能发生。制造商们一直在物流上有很多压力，希望价格下降。有一种可能是，将来制造商说，用不起第三方物流，第三方物流攫取一块利润，而他的职责是管理车队，为什么制造商不能通过平台直接对车队和外部仓库进行管理呢？
孰是孰非？
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