|
管理每周新知
本报记者 茅以宁
除了积极配合政府官员出面吃鸡、力图稳定消费信心之外，肯德基等特别容易被危机波及的公司本身应该如何抵消那种在动物之间迅速传播并致命的疾病可能对公司运营造成的
负面影响？
当你迈着悠闲的步伐走进肯德基餐厅，手指轻快地在菜单上点下一份鸡肉汉堡，简短的半秒钟内，在遥远的屠宰场，那只编号为8的肉鸡已经被你残忍地送上了断头台，而编号为9的那只则在浑身发抖，因为它就是下一个。
这是富基科技的老总颜艳春逢人必讲的一个故事，说明信息化管理在连锁业，尤其是像肯德基这样的跨国企业的一日千里。
可是，如果发生在现在的越南，现在那只幸运的9号越南鸡完全可以趾高气扬，因为被送上刑场，编号为8号应该是条倒霉的鱼———“肯德鱼”。
不过，远在上海的正鼎鸡的老板，接受本报记者采访时认为，这一切的“恐怖传闻”并没什么太大不了的。那种在动物之间迅速传播并致命的疾病还远在国门之外，何况目前政府又控制得很好，最近除了光顾的客人稍微少了一些以外，并没有其他太值得忧虑的，鸡照卖，钱照赚。
对此，来自肯德基的反应则截然不同。散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。
1.媒介沟通：抢占先机
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。
尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。当记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话。
“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。”百胜餐饮集团公共事务部总监王群用极其诚恳的语调回答。
“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q&A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”
如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。
2.提供标准化的声音
面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。
“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。”
3.应急计划首抓源头
“成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向中国区总裁汇报。”王说。
对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。对供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感”。“一旦发现有任何供应商出现任何问题，公司都会立刻转向，改用其他合格的供应商。”
4.向公众传递信心
危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。肯德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。
5.日常培训贯彻安全理念
肯德基特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。
“长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中。”王说，“我们新员工入职培训，给他们上的第一课就是，对于我们来说食品安全永远是我们的第一原则。”
平时，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统有重要作用。每3个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。
6.使用可替代的产品
肯德基认为，越南肯德基之所以推出了鱼类产品，那也是由于越南政府为控制禽流感而制定了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，所以导致肯德基的鸡肉供应短缺而改做鱼类产品，这完全不是因为鸡肉不安全而进行的改变。
| 
