|
(声明:刊用中国《新闻周刊》稿件务经书面授权并注明摘自中国新闻社中国《新闻周刊》。)
国企里产生富豪，这恐怕是改革开放20多年来，各级政府及国有企业领导人心中盼望而又忌讳提及的事。根本原因在于，“富豪”能够产生的一个基本前提是所有权的界定，而这恰恰是中国国有企业的软肋。
如果说，企业是各种契约的集合，那么中国的国有企业却是在普遍缺少原始性合约的历史条件下发展至今的。谁对过去积累下的存量资产稍有染指之意，就有侵吞国资之嫌。这种方式目前几乎没有成功的——其倡导者基本都“犯了事”。而谁要用未来的增量来解决历史问题就要看“机会”了。
从这个角度看，TCL和李东生是幸运的。
2月10日，TCL的开盘价锁定在9.10元。这也就意味着在这一时点上，其董事长李东生个人财富达到了13亿元。22年前，李东生从华南理工学院分配到TCL集团前身TTK公司做技术员时，他最大的愿望是“当一名车间主任”。而今他成为了中国身价最高的国有企业董事长和党委书记。这个身价足以让好几代的国企老总们羡慕不已。
褚时健(原红塔集团领导)、仰融(原华晨集团领导)、李经纬(原健力宝集团领导)先后在“悲剧”中收场。与李东生一样同是知名家电企业的创始人和“精神领袖”的陈荣珍(荣事达董事长兼总裁)、张巨声(美菱董事长)两人在失落中默默退休。激励机制——股权——产权，这一路径成了许多国企老总们心中最沉重的话题。即便目前在业内能与李东生抗衡的张瑞敏、倪润峰，也未能走出这一困局。
惟独李东生。那么他的富豪模式是如何诞生的，这一结果是偶然，还是必然？
李东生“暴富”的根源
TCL集团今天的分配制度源于一次关键性的变革。
“在中国现行制度条件下，如果不是诸多因素聚焦为一点，是不可能发生关键性的变革的。”TCL集团有限公司人力资源总监虞跃明对中国《新闻周刊》说。
所谓“关键性变革”是1997年4月，广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。从提出框架到协议签订历时4个月。
按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果增长10%～25%，管理层可获得其中的15%；增长25%～40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买。
正是这份协议拉开了TCL的管理层持股的序幕。一位参与这份关键协议的制定者说：“这是一份非常苛刻的协议。因为当时国企的净资产回报率平均只有3%多点。而我们提出的是10%(环比增长)。而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。”
“从1997年1月1日起，李东生等于从零开始。”虞跃明说。
当时为制定协议，李东生提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。
最初TCL参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。
这些以“现金形式”奖励经营者的做法在李东生看来并不过瘾。“我们希望拥有企业的股权，但是我们的心态并不像炒股的人，我们签定协定更大程度是为了企业未来的发展。”一位TCL的持股高管说。
这个堪称“前卫”的协议，是在非常低调的环境下制定的，参与者主要是当地政府与企业的高层，还包括一些学者。其中一个谜团是，企业增量部分的利润是如何在高层、中层乃至普通员工之间分配的，“企业利益的内部分配不便公开，但我们的分配原则就是每个人责、权、利大小的统一。”虞跃明说。
1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。
经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷：5年来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。2001年TCL完税近11亿元，其中惠州当地实现7亿多元。1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%，其中管理层占25%.
2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“TCL集团有限公司”变更为“广东TCL集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有TCL集团18.38%的股权。其余股权中，TCL管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。
至此，TCL集团的管理层持股宣告完成。2004年1月30日，TCL集团实现整体成功上市。李东生拥有集团1.445亿股股份，以当日7.6元收盘价计算，身家一举超越11亿元人民币。
一个身价11亿的国企老板、党委书记诞生了。这对传统的国企高管的定价理念及机制来说，是一个奇迹。
国企老总的定价机制
中国国有企业的掌舵者到底值多少钱？这一直是一个被模糊了的话题。翻开长虹、海尔等大型企业的年报可以看出，这些在行业内呼风唤雨的企业，高层管理人员的收入和企业资产几乎是云泥之别。
中国上市公司从1998年开始对外披露高管年薪。据最近的2002年年报显示，四川长虹18名高管人均年薪19万元，前三名最高者人均29.4万元，排名第127；而青岛海尔13名高管人均居然只有3.76万元，排名第988。位居前列的主要是民营企业和金融股。
“我国对国企高管的定价机制没有明文规定，大部分国企的高管工资都是由自己来定，但这种自由定价的程度要受到很多外界因素的制约。”中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任文跃然说。
政府的制约是首要因素。某些地方政府对高管的薪酬作出了上限的规定，常见的是企业高管的薪酬不能超过企业平均工资的5倍、8倍，最多的曾提出不能超过企业员工平均收入的20倍。2002年，北京市政府曾公布工资指导价，“指导”董事长年薪为21万。
传统定价机制中的工资构成也非常单一。在政府“指导”和照顾企业员工心理底线的前提下，确定的工资和奖金是收入主体，外加非货币收入，比如奖励房子、汽车及每年出国考察的机会。但这些体现出的是人为因素，并不是企业家定价机制中的固定组成部分。国外企业高管的薪酬60～80%来自股权性薪酬，而我们的国企基本上还没有建立起规范的股权性薪酬制度。“工资结构的单一，使得长期以来国企经理人的价值被低估成为主流。”文跃然说。
TCL通过股权改革后，为高管的定价机制加上了股权性薪酬。虽然目前李东生们手中持有的股份都是自然人未流通股，但每年的股息红利就是一笔不菲的收入。
用5年慢跑，完成管理层持股的积累，然后在2004年，将管理层5年的辛苦经营转化为巨额的纸上财富——TCL模式似乎是重新定价国企企业家的一个福音。日前，与TCL一样，同为地方政府管辖，同属家电行业巨头的长虹、海尔，重拾MBO(管理层收购)计划的呼声再起，新一代国企富豪似乎暗潮涌动。
“TCL模式通过产权变革，改变了国企企业家的定价机制。这对很多国企起着示范作用。”文跃然说。
TCL模式是否可以复制
“实际上，TCL成功再造高管收入的路径，在国企中并不具有普遍性。”文跃然说。
TCL确立新的高管定价机制有关键的两个因素：一是管理者用5年时间积累股权，；一是集团整体上市。第一个因素是政府为国企高管依市场定价提供可能，第二个因素使股权变成了实在的财富。
从TCL股权变化的脉络可以看出，1997年与政府签定的协定是如今高管身价扶摇直上的根源。这是一份用股权分享企业未来赢利的契约。“和政府商议股权改革的协议，TCL绝不是第一家。但谈判的过程却需要智慧和运气，这其中有着很深的当地政府主要领导人个人色彩。”东方高圣董事总经理高磊说。
TCL与政府商议这份“超前半步”且富于平衡智慧的契约时，适逢十五大前夕，国有资产被授权经营的话题初露端倪。“基本的气候具备了，但事情总是人来推动的。”一位参与协议制定的TCL高管说，“改制具有偶然性，我想如果当时换了另外一帮人，可能连这样一个提议都没有。”
据说，当时那份协议得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可，TCL改制的合法性无可质疑。
类似的事情发生在长虹集团，结果是头撞南墙。2002年，长虹呼声甚高的MBO无疾而终，倪润峰在北京接受媒体采访时，曾说过一句饱含深意的话：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”
与温和低调的李东生不同，倪润峰曾任十五届中央候补委员，享有极高的政治声誉。但这种身份对国企经营来说，未尝不是一种尴尬。据长虹内部员工透露，2002年，长虹与飞利浦有一个交叉持股份的合资计划，但因种种原因而“流产”。此前，倪润峰也尝试规划MBO，很快政府就给了倪奖金奖励，并召开了表彰大会。长虹的MBO不了了之。
“除了政府提供机会之外，整体上市这个要素，国内同类企业也是没有能力复制的。”高磊认为，“而这一步是实现管理层重新定价的另一个关键。”
TCL的主业——通讯、彩电，几乎都在业内前三甲。总体实力的均衡，使分辖不同领域的子公司可以齐头并进资本市场。其他家电类国企，“全面发展”程度均不能与TCL比肩。长虹虽然是国内彩电业的龙头老大，但在其他涉足领域却难复彩电之勇。甚至有内部员工以“大树底下，寸草不生”来形容长虹多元化发展的失败。这样的板块实力悬殊的经营质量，让长虹实现整体上市的路还很长。
TCL能实现整体上市的另一个原因是集团公司与股份公司产业关联度极高。“TCL业务以电子产品为主，股份公司与集团同处一条生产线。”高磊说。而另一家电巨头——青岛海尔虽然业绩不错，但其涉足产业太广，甚至包括房地产业。这对它吸收合并，整体上市非常不利。
如此看来，TCL以股权变革的“善花”，结出了重新定价管理者的“善果”，但要将这一模式在相同行业，不同地方的国企中推而广之，还有很多悬而未决的变数。
稿件来源：中国《新闻周刊》作者陈晓 王晨波
| 
