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章义伍是麦当劳在中国招的第一批职员，四年的时间从见习经理一直做到营运经理，管理几十家店。虽然仅用四年时间就跳了六七个台阶，但对于有更高职业追求的人来说，某个阶段的成功往往意味着一个新的开始。“我在麦当劳做到营运经理，几乎到了极限，以后恐怕难有大发展了，同时也想换个行业检验一下自己。”基于这样的考虑，章义伍在麦当劳呆了七年之后最终选择了联想。
虽然没有做自己希望的人力资源培训方面的工作，但章义伍觉得，他在联想找到了一个与自己以往职业对接的点：因为卖汉堡和卖电脑都是连锁经营，实际还是在同一个系统里。这是一个大跨度的选择。
实际情况是，章义伍在联想并没有真正找到适合自己的舞台，做了不到一年就辞职了。章义伍自省认为，他在联想的问题在于，从一开始对自己的角色定位不准。没有任何业务背景，却要统管市场与销售工作，难度可想而知。联想虽是一个成长速度很快的公司，但毕竟还是一个年轻的企业，它还不具备麦当劳五六十年所沉淀下来的深厚文化底蕴和公司规范。因此，到联想以后难免有不太适应的地方，甚至面临一些较大的冲突。
离开联想后，章义伍去了普尔斯玛特。第二次进入民企，章义伍变得更成熟了。章义伍坦言，民企老板请职业经理人是希望帮他做事，带来新的管理理念，引导变革。作为一个空降兵，他心里必须清楚，他要扮演一个改造者的角色，变革有的时候是猛烈的，有的时候又是渐进的，但绝不可能打破一切重来，某些层面一定要学会去适应。
是适应还是改造，似乎一直是伴随空降兵的一个困惑，尤其对一个从外企到民企的职业经理人而言，因为两种类型的企业在管理和文化上有很大差异。如果只知道适应，可能就会被完全同化，这样对于企业来说可能就失去了引进空降兵的价值。但过于激进的改造又可能会对企业产生较大的杀伤力和破坏性，使自己陷入一个被动的局面。章义伍的经验是，在企业做变革，尤其是在民营企业不明水深水浅之际，一定要先探一探。
在普尔斯玛特做了三年之后，章义伍主动离职了，直接的原因是新总裁的上任。现在，章义伍一半的时间做独立培训师，另一半时间兼一家房地产公司的副总裁和企业高级顾问。“这几年来，我既做培训，又做管理，理论水平和实践能力都得到了提高。这是我一生的财富，我希望能够把这种财富发扬光大”。
（孙爱军）
徐晓青 把握每一个角色
徐晓青大学一毕业就到外企，先后经历了日企、德企和芬兰公司，职业经历一直非常顺利，而且越跳越增值。这次，徐晓青又以高于外企近一倍的身价进了民企乐百氏。
对于从外企到民企的跨越，徐晓青从一开始就有一个明确的认识：“为什么一个在外企工作很出色的人，在民营企业平均生存年龄不超过两年？我有一个观点：外企强调的是执行能力，可能我们在外企职位做得很高，但是我们并不是一个政策制订者，所有的东西都是来自总部的。去了民企后，工资很高，期望值也很高，民企希望这些经理人充当政策制订者的角色。我们在外企受到的是很正规的培训，公司总部会提供很好的政策基础，员工基础也很好，所以在外企执行相对是比较容易的。而那些引进空降兵的民企，通常都处在高速膨胀阶段，管理跟不上，企业到了变革的关键点。”
正如徐晓青所说，由于这种角色定位的差异，很多在外企做得非常出色的经理人到民企后往往不知如何应对。因为有很多人其实并不具备独立操作制订企业政策的能力，他们可能是一个很好的执行者，但不一定是一个很好的政策制订者。实际情况是，很多外企经理人到了民企，还没有看到工作的成果，负面影响就先出来了。
对此，徐晓青深有体会：“我在乐百氏月薪三万多，而和老板工作了十年的老员工的工资才八千块。老板对我的期望值很高，但员工却有抵触情绪，工作上不配合。面对这种冲突，经理人要保持一个平和的心态。”
徐晓青认为，外企经理人在民企之所以命运多舛，还有一个很重要的原因就是他们放不下自己的身价。很多经理人没搞明白，民营老板请你过来是买你的假设工作结果的，不是听你过来告诉他一大堆问题，然后怎么大刀阔斧地改革。他们其实不需要这样，他们希望很温和地做出一个结果。
徐晓青还表示，从外企到民企一定要低调，越高调越容易出局，因为本来民企对空降兵的期望值就很高，如果自己再高调，就等于没有给自己留有余地。在民企做的东西一定要有可操作性，如果某一项变革要以损失太多的人力物力为代价的时候，一般企业的老板是不能够容忍的。通常有一个简单的判断标准，无论一项政策的出发点有多好，都不能触动超过40％的人的既得利益。其实很多时候，经理人能否顺利开展工作不仅在于得当的工作方法，还要赢得人心，也就是尽可能最大范围地得到员工尤其是老员工的支持。
（薛彩云）
《市场报》 (2004年02月17日 第二十一版)
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