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跨国公司在学会怎样在华盈利的同时，也学会了如何迅速融入中国社会
□本刊记者项文
去年夏天在北京街头发生的一件小事至今让毕雅难以忘记。这位BP中国有限公司负责公共事务的英国人在打到一辆出租车后，还未开口司机就认出来了，“你是BP公司的吧？”
司机告诉惊讶的毕雅，因为看见他身上带着一段黄色的带子，几乎每个出租车司机都知道这是BP公司以示对安全重视的做法。毕雅感觉十分自豪：“虽然我们是一家英国公司，但是在尽到安全责任和义务方面，已经得到了不少中国人的理解”。
这只是跨国公司塑造企业公民形象而被中国社会认可的一个很小例子，事实上，在大规模进入中国市场十年来，跨国公司普遍学会了怎样盈利，也学会了如何迅速融入中国社会——做一个良好的企业公民。对他们来说，为了在“非赢利性竞争中”胜出，做一个对社会有良好影响力的公司和做一个能够赚钱的公司同等重要。
自从约翰·戴维森·洛克菲勒——世界第一位亿万富翁，美国标准石油公司的创始人——创立了自己的基金会，并向外界传播“上帝给他钱是为了造福人类”的理念后，西方的经济理论学界开始认同这样一个观点：一个负责任的企业应该是在实现公司价值最大化，给股东和客户带来最大利益回报的同时，也对社会各个方面展示他们应该承担的责任。
在改革开放后进入新兴中国市场的跨国公司们，在对外宣传时，愿意把纳税金额作为衡量公司规模大小的一个指标，也愿意把创造多少就业机会做为向政府示好的一项成果，当然他们更愿意把积极参与社区活动和承担各种各样的公益事业作为他们建设企业公民最好的表现——这样才能完全地体现一个真正的企业公民应该做的事情。
现在，虽然仍有不少中国人看不到跨国公司在企业公民上的所作所为——一个显著的原因是，目前跨国公司倾向于帮助西部贫困地区和弱势群体，但是相信柯达全球副总裁叶莺的话代表了很多跨国公司的想法，她说，“一个真正优秀的企业，会因为它不断担负的社会责任而不断地影响到更多的人，对这些企业来说，这是一项最不可替代的使命。”
在商不言商
2003年11月初，一个有关跨国公司与公益事业的论坛在北京召开。会上，安利等跨国公司表现积极，他们谈论的主要问题是如何加大在中国公益事业上的投入，如果按照纯粹的商业眼光来看，这将是一笔赔钱的买卖。
但是这些公司并不这样认为，他们认为参与公益事业建设企业公民必备的条件。据研究跨国公司的人士介绍，企业公民必须要有五方面的计划——形成包含企业及企业社会责任的战略规划；拥有系统的员工生涯规划与员工发展支持计划；整个团队明定有并执行严格的商业伦理规则；系统的社会发展资助行为；对于企业公民规划落实的专门的管理与监督机制——对跨国公司来说，做出这些预算都是不需要考虑商业回报的。
很多跨国公司总部每个财年都会有一笔雷打不动的公益事业用款。安捷伦科技有限公司(中国)总裁霍丰就表示，每财年公司在美国的总部都会有一笔预算，虽然会根据公司当年的盈利情况来定具体数额，但是会有一个最低的下限，而这些钱都是直接用在各个国家安捷伦分支机构的公益项目上的，不会纳入利润考核的指标序列；而且不止中国，全球每个月安捷伦所有员工有4小时带薪休假进行社会公益志愿服务活动。
同样，在GE公司和柯达公司的总部，都设有专项的基金会，根据不同国家和地区的情况进行拨款，当然这些基金的款项会有公司其他的部门来监督。
这些观点可以得到理论上的印证。1954年现代管理学的奠基人彼得·德鲁克就认为，单纯追逐利润最大化的公司会忽视非常重要的领域，比如研究、培训和福利，只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就会轻易将它击败。
而且跨国公司追求的也不是简单的利润回报，而是长期的生存之道，安利(中国)日用品公司总裁德·狄维士认为公益活动的确会为企业带来益处，因为企业的社会形象直接影响到消费者的产品选择，但他强调企业不能以寻求商业利益为出发点来做公益活动，而是要“从心出发”，积极去履行企业作为公民的社会职责。
相形之下，这似乎是一种更高层次的企业“游戏法则”。一般观点认为，一个经济体中的企业成员大致有三个发展阶段：纯粹挣钱、追求规模与企业公民时期。企业以挣钱为目的，天经地义，但也不外乎一种商业本能，只有极有胆魄与智巧的企业长于协调资源，从而真正可能实现规模发展，而不少跨国公司聪明地做到了这一点。
安捷伦负责公共事务的副总裁吴建中就是这么看的，他承认企业在进行这些公益事业的时候是有利益诉求的，但是“是长期的，而不是短期的，不能把结果当作功利性”。
柯达全球副总裁叶莺也有相同的看法，而且她甚至认为，不能用“公益事业”这个词来表达企业公民最重要的内涵，“而是一种使命，是企业的权利”，“从这样的出发点去做这些事情，就不会有功利性的考虑了”。
项目制
对大多数一流的在华跨国公司而言，非典是考验他们是否具有企业公民素质的最好时期。相信很多人都已经看到了他们的表现——在疫情最严重的五月份，四十一家跨国公司总共向有关部门捐赠了现金1558.8万元，捐赠物品折合人民币5264万元。这是一长串的跨国公司的名字——西门子(中国)有限公司、摩托罗拉(中国)电子有限公司、爱立信(中国)有限公司、柯达(中国)股份有限公司、BP中国有限公司……
不少跨国公司事后总结，非典期间向总部提出拨款或者医疗设备的捐赠是2003年最容易通过的公益项目，往往第一天打出报告，第二天或者第三天就得到总部的肯定回复。
特殊时期的特殊项目总是容易通过，而日常的公益事业项目，则会受到总部严格的审核和控制，这实际也反映了目前跨国公司在中国进行公益事业是以项目制为主导的方式。虽然在苛刻的批评人士看来，这不利于公益事业的连贯性，在西方，公司会有一整套的持续计划，以完整的完成某个领域的公益事业，但是在跨国公司内部人士看来，在中国并不是他们不愿意这样去做，“而是国内很多配套环节不齐全，比如没有系统的《捐赠法》，再比如在做完慈善事业后纳税体系也有一些漏洞，所以现阶段按照项目制去实行其实是最好的办法”，一位跨国公司公共关系部门不愿意透露姓名的负责人说。
当然现实的情况也决定了跨国公司们会根据企业的特点来开展不同类型的公益活动项目。目前面对“长长的需要帮助的项目”，跨国公司有两种选择，一种是“广而浅”，其领域广泛，如学校、贫困、社区、流浪动物、医学研究等等，分别投入少量资源；而另一种是“窄而深”，主要选择单一领域进行持续的投入和捐助。大多数跨国公司选择的是后者。
企业公益专家卡罗尔·科恩(Carol Cone)在HBR杂志曾撰文指出，公司应该选择专注而深入的公益捐助方式——这样企业可以充分利用自己“独特的资产和专长”，并将企业公民这一社会责任转变成宝贵资产，项目要对客户、员工、社区、政府官员或者供应商等利益相关者有感召力。
实际他们也是这么做的。因为身处保守的能源行业，BP强调环保和安全是他们的主题，每年公司都会组织员工到海边进行清扫垃圾的行动,据毕雅介绍，最有成果的一项环保事业是联合一些NGO促成教育部颁发了2003年《中小学环境教育实施指南》，在全国范围的中小学开展环境教育。而一些高科技公司，则会把科普活动、对大学的捐赠仪器等做法和公司的科技创新联系起来，安捷伦每年都支持了北京的科技周和上海科技馆的一些活动，希望能提高国内部分学生的动手和创新能力。
由外到内
对大多数一流的跨国公司而言，他们实际已经做到了这些课程要求的“商业伦理”，然而在中国，他们普遍面临的另一个问题是，如何在事后对这些开展的“商业伦理”项目进行效果评估。事实上，在跨国公司总部对中国地区最高负责人的考核指标里，都有诸如“是否积极参加公益事业，为提升企业形象作出努力”的一条，它和业绩指标同等重要。
当然，这些跨国公司中国地区的领导都做到了这一点，比如BP中国有限公司的首席执行官德开瑞就直捷了当地表示，“在2003年，我出色地完成了总部对我的这些要求”。
不过德开瑞们更倾向于把这些当作一个软性的非量化指标，因为社会影响力和公益形象无法用数字化的业绩方式来衡量，他们对接受捐赠和帮助的一方抱有信任的态度，对一些山区的学校捐款后，每年公司只会看看后者送上来的报告，而不会派人去监督和核查每一笔款项的用途。在这样的情况下，要对实施项目进行评估，也不是一件可操作的事情。
跨国公司更愿意把开展公益事业促进公司内部员工的凝聚力做为一件看得见摸的着的事。对此，柯达全球副总裁叶莺深有体会，在非典最严重的时期，公司和篮球明星姚明一起作为一项捐款活动的发起人，24小时内所有员工，甚至包括快速冲印店的店东都加入了捐赠的行列。“这是全体员工办事最齐心的一次，速度之快都超过了我的想象”，在大多数跨国公司内部，都会有类似“爱心俱乐部”这样的组织，由全体员工自愿参加。虽然没有硬性的规定，但是参加这类组织的员工人数占到了整体员工的绝大多数。
“企业不会为了行善而行善，企业的领导应该为企业创造价值，从内部促进这个企业发展企业公民的价值，要让员工体会到企业的归属感，让社会体会到企业的责任感”。说这番话时，叶莺正在赶往无锡参加又一项公益活动的路上。-
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