戴秀珍 绘 王尔山
事实上，无论在政府部门或者其他机构，其高级职位总是有限的，这就注定了许多员工很可能有朝一日无法通过继续晋升而得到理想的职位。
他们不能用自己的忠诚换取与之相适应的回报，而是陷入晋升的“瓶颈”。这跟才华没有必然关系，恐怕可以归为运气。
前不久，美国前财政部长保罗·奥尼尔以出人意料的方式推出了得到他授权的传记，名字叫做《忠诚的代价：乔治·W·布什、白宫与保罗·奥尼尔的教育》。
此书的确收到了引人注目的效果，而为了做到这一点，奥尼尔和他的出版商显然颇费了一番思量。比如事前对传记标题一直严格保密，几乎等到全书就要正式发布时才透露出来。而他也非常高调地选择同一时间接受电视采访，为推广《忠诚的代价》做了个出色的广告员。
忠诚的代价。
这是一个沉重的话题，实际上，“忠诚”二字本身就已经不是一个轻松的名词。
《忠诚的代价》是什么？
要想了解这本书，进而了解保罗·奥尼尔这个人，恐怕还得从他怎么看待“忠诚”开始。相信这也是官场、商场乃至职场中人关心的东西。
值得注意的是，此次推出自己的传记，奥尼尔并不打算自己执笔，而是找来前《华尔街日报》记者朗·萨斯金帮忙。对此，一种猜测是，萨斯金作为著名财经记者，曾得过代表美国新闻界最高荣誉的普利策奖，而财经内容将在这本书中占有显著的地位，萨斯金的这一专业背景有助于增加该书的权威性和可信度，奥尼尔也是基于同一理由把立传的任务交给他。
同时交出的还有奥尼尔对“忠诚”二字的理解。
萨斯金在这本书的前言提到，奥尼尔对“机密”这个词有一个非常特别的见解，他认为“机密几乎毫无价值”，并且借助他的一位前辈的话说，“国家安全的威胁并不来自泄露秘密，而是糟糕的分析”。
似乎是为了证明这一点，奥尼尔要求他在财政部的同事们给他拷贝了他在任期间曾经过目的全部文件，一并装在一张光盘里交给萨斯金参考，而萨斯金在打开这张光盘的时候还以为自己的电脑出了毛病，因为屏幕显示这张光盘中包含了19000个文件！
而且，萨斯金写道，多数文件都是图像格式，很显然是复印了再扫描并储存过来的。所以，当奥尼尔接受电视采访，展示部分文件的时候，观众仍然可以看见原来文件上盖着的“机密”标记。而这一点，立即成为奥尼尔的对手要求调查他是否有泄露国家秘密的把柄。
值得注意的事实还有很多。
当年，奥尼尔经过再三犹豫后，决定接受切尼的大力劝说，出任新总统的财政部长。然而跟其他官员不同，他从宣誓就职到下台之日为止，每一天的日程安排都做了详细的记录，最后形成了超过7600个条目的档案，现在成为萨斯金的参考资料。
奥尼尔说他和他的好朋友、美国联邦储备局主席格林斯潘都一致认为，“忠诚”应该建立在这样一条基本原则之上：全力了解一切可能了解的情况，做一切符合美国经济长期利益的事情。
与此同时，他通过萨斯金的笔指出了另一点———也是掀起风波的重要一点———布什父子信奉的是另外一种观点，即对他们个人和他们家族的忠诚，是压倒一切的指导原则。而切尼正是因为非常乐意接受布什父子的这种“忠诚”观，所以深得他们信任，不可避免地成了这本书里的“大反派”。
公开表白与鸣冤出气
显然，奥尼尔之所以推出这本传记，主要目的在于鸣冤出气。也难怪，毕竟他是作为替罪羊而遭到突然解职的，这跟他在传记第一章里叙述的当初情景形成了极大反差：当时，切尼多次打电话到奥尼尔家里，即便他已表明无意重返华盛顿官场，仍然非常执著地邀请他出任财政部长，直到最后他动心为止。
这让人想起，在此前半年美国播发的另外一个电视采访，同样出于鸣冤出气的初衷，同样具有轰动一时的效果。
2003年5、6月间，《纽约时报》前主编豪威尔·雷恩斯在该报记者布莱尔的造假丑闻曝光之后，虽然面临来自报社内外的巨大压力，却一直保持沉默，哪怕被迫下台也没有松口。直到得知发行人已经确定新主编的人选，他才突然决定接受电视采访，而采访的播出时间，恰好就在发行人宣布换人消息的前一天。
在这个长达一小时的电视采访中，雷恩斯做了被记者们形容为“令人目瞪口呆”的回答。他不仅宣称《纽约时报》充满并不称职的员工——这些人没有意愿也没有能力做出他所追求的高质量高密度的报道，而且认为这应该归咎于发行人。
至于他为什么会在2001年当选主编，这是因为发行人选择他作为“诱导改革的催化剂”，希望他能带领报社走出“近乎昏昏欲睡的自满情绪”，建立“强调专业表现的文化”。
而雷恩斯认为，受记者造假丑闻激发而曝光的内部摩擦，很大部分源于这种文化上的改变，因为文化上的改变通常不可避免地导致摩擦。
雷恩斯以此为自己辩护，而他的“罪名”包括专制、固执，任人唯亲，造成报社多数员工惶惶不可终日。雷恩斯并不否认自己知道别人这样骂他，但又表示，他认识该报好几个了不起的主编，而他不认为谦卑和虚心是这些“了不起”的人的特征之一，显然，他暗示这两样东西是成功的绊脚石。
关于他的辞职，他说发行人没说实话，辞职不是他自己的想法，而是发行人要他“走人”。
从那以后，雷恩斯似乎很快从人们的视线消失，有人说，他也在写书。
这是容易理解的，因为每一个被迫下台的人，心里总会有很大的不情愿，他们当中有些人不甘沉默，选择出来说话，包括接受采访和写书。
或者说，他们认为自己的忠诚未能从老板那里得到应有的回报———既然老板不买帐，那就只好做一个公开的表白，当作寻求公正的最后机会。
从旁观者的角度看，不管他们能不能如愿得到公众的同情，这么做还有一个更现实的好处：只要他们的采访或出书卖得好价钱，照样可以成功兑现“忠诚的代价”。这总是一件好事。
完美的退出方式
事实上，无论在政府部门或者其他机构，其高级职位总是有限的，这就注定了许多员工很可能有朝一日无法通过继续晋升而得到理想的职位。他们不能用自己的忠诚换取与之相适应的回报，而是陷入晋升的“瓶颈”。这跟才华没有必然关系，恐怕可以归为运气。
机构发展到一定程度，总会出现一些员工，他们不乏才干，而且也兢兢业业，一路晋升，起初还很顺利，却不知不觉渐渐到达了一个“瓶颈”。
原因有很多种，比如机构体制限制，毕竟没有无限晋升的空间，或者是自身才能有限，无法胜任更高级别的工作，又或者，根本就是老板改变主意，希望调整员工的位置……
如果让这些员工长期“滞留”原来的职位，不仅会影响他们的积极性，还有可能挡住后起之秀的晋升之路。然而，他们又实在没出什么差错，称得上是“没有功劳也有苦劳”。
对此，有人选择另谋高就，或者使用像奥尼尔和雷恩斯所示范的那种较为极端的方式。
不过最常见的方式还是在机构内部完成，确切地说，就是由老板出面为员工安排一个体面的去处（在不了解内情的外人看来尤其如此），如果员工仍不满意，要选择辞职，那是他们自己的事，最低限度可以免除员工遭到解雇的难堪，也能保全老板的和气形象。
很多情况下，《纽约时报》作为一个报社就是这么做的。
去年6月，在时报的造假丑闻达到高潮的时候，发行人能够果断迫使主编雷恩斯辞职，一个原因就是他手里还有一张牌，名叫比尔·凯勒。
雷恩斯和凯勒曾是争夺主编职位的对手。这还是2001年春天的事情，当时的主编打算退休，发行人知道自己手头有两个候选人可以接替这一职位，一是评论版主编豪威尔·雷恩斯，一是副主编比尔·凯勒。
虽然发行人最终选择了雷恩斯，但也没有忘记为凯勒安排一个不失体面的去处，在雷恩斯上台之际，发行人让他的竞争对手比尔·凯勒转到《纽约时报杂志》当高级作者。这是一个相当完美的结局，既使雷恩斯得到全面的胜利，而且不必跟曾经的对手共事，也让凯勒避免全面的失败，沦为对手的下属。
而雷恩斯刚刚坐稳主编的位子，就做了一些人事调整，一个目的可以简单归纳为解决“前任的爱将不是自己的爱将”的矛盾。比如一位驻亚洲的记者，其报道工作很受前主编的赏识，但雷恩斯将他调回纽约做了专栏作家，从此离开了一线采编工作。反过来，一位驻欧洲的记者因为得到雷恩斯的青睐，晋升为国际版主编。
其实，当时的国际版主编职位有几个符合资格的候选人，其中一个是驻亚洲的记者，资格很老，也曾参与国际版的编辑工作。去年夏天，他在离开报社前夕跟笔者讲述自己的经历和感想：每个职位都有一个年限，然而就在他当时的职位即将进入倒数阶段的时候，总部却沉默下来，似乎并不急于为他的下一步做出安排，他的前途因此带有悬而未决的味道。其间虽然有一些含糊的信息传出，他也觉得自己没什么希望晋升国际版主编，却总是未能确认，就算确认了，也还要考虑竞争失败后又该怎么办。
就这么拖着，直到最后，因为他恰好回总部开会，雷恩斯大概知道自己无法继续视而不见，也就主动跟他坐下来谈了一次。老板的用语当然都很微妙，结果却是毫无疑问：他不可能得到国际版主编的职位，但雷恩斯同意出具热情洋溢的推荐信，让他竞争美国一个专为记者设立的很受尊重也相当丰厚的奖学金。后来他得到了这份奖学金，这会儿正在美国一所著名大学享受校园生活，而且想听什么课就听什么课，比那些需要担心考试的学生还自在。
他知道这比不上国际版主编的职位，但也算得上是一个不错的出路。
而在雷恩斯下台之后，从前的失败者凯勒被发行人召回，出任主编。凯勒跟雷恩斯当然不是一种人，但他们显然都愿意继承报社的上述传统，并以此解决人事上的问题，包括“前任的爱将不是自己的爱将”这个永远的矛盾。这不，他刚刚将雷恩斯任命的国际版主编调到巴黎担任高级作者，而把这个职位交给了另一位驻亚洲的记者。
《声音、退出与忠诚》
诚然，在那些要离开、或者被安排离开的人当中，除了到达晋升“瓶颈”而不得不另作安排的员工，还有一些人是由于能力不足而失去原来的职位的。
这是维持机构效率的要求，因为经济学家早就说过，竞争机制有没有效率，取决于有没有退出，有没有淘汰。这对一个机构同样适用，也是老板必须建立优胜劣汰用人制度的原因。
跟遇到晋升“瓶颈”的员工不同，在实践当中，被淘汰者很少得到老板帮忙，事先铺垫一道体面的台阶。相反，那些被迫离开的人多半都要自力更生寻找出路。如前文所述，一个办法是开口说话，接受采访，甚至写书。
有趣的是，这一做法本来被定义为员工的忠诚表现之一。一个著名的例子源于美国经济学家赫什曼，他在《声音、退出与忠诚》一书说过，从员工的角度看，要想推动自己所在机构的改革，使其变得越来越好，就要对其缺点有所回应，不能视而不见，“高高挂起”。其中一个办法就是发出自己的“声音”，把意见说出来，让老板听到，引起他的重视，并且设法加以改进；另一个办法，就是干脆“退出”，以离开以示抗议，同样可以达到目的。
什么才是真正的忠诚，什么才是恰当的忠诚？或许每个人有自己的定义。问题是，“忠诚的代价”，明天会由谁来兑现？
|
