2003，德尔福中国公司销售额倒退之谜(图)

　　世界500强韬略

　　DELPHI（德尔福）

　　2003年营业收入281亿美元

　　世界500强排名第146位

　　本报记者　范慧勇　上海报道

　　新年喜忧参半

　　【进入2004年，德尔福有喜有忧。尽管新年第一周在美国拉斯维加斯“2004国际消费电子展”上获得了30多亿美元的无线新业务的巨额订单；随即却失去了全球汽车零部件供应商老大的地位。

　　作为美国汽车零部件制造商，德尔福腹背受敌。按照当前的美元汇率，德尔福在全球的排名将从多年的第一滑落到第二，首次落后于私人控股的德国博世公司，而欧洲对柴油发动机的需求让该领域相对领先的博世增势更加强劲。

　　与此同时，因得益于日本汽车制造商的强势增长，日本电装取代了伟世通成为世界第三。而日本汽车生产商对本国零部件企业的偏好和优先选择，让竞争对手艳羡。

　　自1998年正式从通用汽车独立以来，德尔福经历了重重困难，努力使客户多样化，而不至于过度依赖原母公司。如今，面对内忧外患，德尔福进入了新的盘整期。】

　　《21世纪》：德尔福中国公司会具体参与在拉斯维加斯获得的30亿美元订单的业务吗？

　　陈锦亚（德尔福汽车系统中国投资有限公司总裁）：记者的消息总是比我知道的早一星期，这件事情我是刚听到，德尔福作为全球性的汽车零部件制造商，必须基于全球来考虑问题。中国作为德尔福全球战略的重要角色，参与这份订单的业务一点都不稀奇。

　　我们刚刚在中国成立一家新的企业，将重点支持德尔福电子产品的全球化供应，我相信会对这份订单产生作用。

　　《21世纪》：有一则坏消息是，德尔福全球第一的地位由于美元的贬值和美国汽车制造商的疲弱将不保，你们内部作何评价？

　　陈：我认为企业大有大的好处，但是最重要的是做强。企业太大容易尾大不掉。德尔福强调，要不断地把有发展潜力的部门做大做强，而把相对弱势的部门逐步淘汰掉。

　　比如，中国汽车的发展方向是更安全、更环保、更经济，德尔福的业务方向正是紧扣这个制订并不断修订的。

　　《21世纪》：德尔福即将舍弃占销售额10％的亏损业务，主要是指哪些业务，会不会涉及中国？

　　陈：亏损业务或者是弱势业务，主要是因为脱离了汽车行业的发展方向。10％的数据我还是第一次听到，但是我们内部的确从未停止过研究分析不同的产品线是否和主流吻合，通过优胜劣汰，从而将资金和精力等优势资源集中在更有价值的业务上，比如30亿美元新订单中涉及的电子产品。

　　蒋健（德尔福汽车系统中国投资有限公司副总经理）：汽车工业的规模效应使得竞争变得异常激烈，利润空间已经很小。相关企业要想成功，必须把成本降到最低，并且通过技术研发向客户提供更高附加价值的产品。随着行业技术的发展，许多产品比如汽车发电机，已经到了完全拼成本、拼人力的时候了，这已经偏离了德尔福的技术优势，将被逐渐取代。

　　汽车革新中心

　　【德尔福（Delphi）源自希腊语，意为“寻找问题解决方案的圣地”，如今，“德尔福力图从纯粹的零部件制造商变成汽车工业的革新中心，”公司董事会主席兼CEO巴滕伯格不断强调。

　　今天，零部件行业标志的各项特征和技术指标，已经成为不同汽车的性能特征。而消费者的注意力也越来越多地从汽车的外观、性能和价格转移到车内的技术：通讯和娱乐系统、安全特性以及环保等。

　　在革新的征程上，零部件供应商赋予汽车更多的含义。】

　　《21世纪》：如今，整车中有多少比例的价值是由零部件供应商创造的？

　　蒋：具体的比例没有一个准确的数据，但是目前来讲，整车越来越重视几个方面的东西，比如车身、发动机、变速箱，以及整车各个系统的匹配，各个部件组合在一起的综合性能。整车企业的竞争越来越集中在系统集成的效率上，而其他方面越来越依靠零部件供应商的研发和制造能力。

　　整车企业会向零部件供应商提出一揽子的要求，比如对汽车空调系统的各项要求，物理要求（体积等）、性能的要求（比如在40度的高温度下一分钟降到多少）等一系列标准。零部件供应商将完成产品开发、制造、成本控制与交付，并拥有知识产权。这种合作已经成为一种趋势。

　　这种合作的好处在于，汽车的设计周期越来越快，1970－1980年代出一部新车可能要三年五年，现在只需要十几个月，丰田最快的只要15个月。这种模式对零部件商的要求越来越高，一个是技术方面的要求，一个是零部件占整车的价值在不断上升。零部件供应商如何融入整车企业的设计开发过程将非常关键。

　　《21世纪》：当零部件供应商越来越多地掌握了汽车的关键技术，双方在汽车的开发中将由谁主导，如何才能把握这种竞争合作的平衡？以什么作为参照的标准？

　　陈：不同的整车企业有不同的标准，但有一点是共通的，整车企业向零部件供应商分配任务的时候，会有具体的指标要求，双方签订共同开发协议，明确权利义务并在合作中不断调整。

　　主导者永远是整车制造企业，但是好的零部件供应商会影响整车的某些系统发展方向。德尔福做的许多工作是评估并开发未来的汽车技术，并影响整车企业应用到新车中。双方共同参照的标准是汽车用户的喜好和需求方向。

　　中国方向

　　【当今世界汽车巨头，言必称中国。

　　受中国人史无前例的购买行为推动，2003年中国汽车销售额同比增长约80％，以致于许多企业措手不及，慌乱之间匆忙而至。

　　“好在德尔福有所准备，10年的积累让我们从容很多。”陈锦亚称，公司在不断地增加工厂班次，不断地提高生产能力，“但是我绝不希望中国变成加工厂”。】

　　《21世纪》：2003年你在接受《华尔街日报》记者采访时预计当年在华销售将达到10亿美元，但是年底公布的销售额同比增长50％，却只有6.5亿美元，甚至低于2002年的7亿美元？

　　陈：这个事情是这样的，因为美国纽约证券交易所规定，一个企业的销售数据必须是合并报表后的收入，德尔福有多数控股企业的销售收入合并，我们将公司内部的销售也做了合并，比如说德尔福北京的一个工厂向德尔福巴黎的公司销售产品，哪怕有现金往来，我们也要进行合并。今后我们将一直采用这种财务方法。

　　《21世纪》：税收方面有什么影响？

　　陈：只要有交易，我们都会纳税，包括各合资公司之间以及出口业务，但是计算销售额时将是扣除内部销售之后的合并报表。

　　《21世纪》：尽管德尔福在华的投资力度很大，总额超过4亿美元，但是竞争对手博世不久前的一个项目投资就有6亿欧元，这会不会给你很大压力？

　　陈：我每天都感到压力，这包括客户不停地要求降价的压力，但是更大的压力来自于德尔福如何才能发展得更好，而不是竞争者在做什么。

　　我们走的路和竞争者并不完全一样，他们比我们进来的晚，后来者往往要付出更大的成本。我们已经走在竞争对手的前面，如今我们不仅关心在中国的生产能力，我们更关心的是如何增强在华的研发能力，只有开发能力的绝对领先，才能获得全球市场更大的发言权。

　　最近我们有一项战略决策，就是投资5000万美元在上海建立一个研究人员达到500人规模的研发中心，将成为德尔福全球“7*24”小时研发系统的关键节点，这是德尔福在中国成功的必经之路。

　　《21世纪》：有数据显示，今后三到四年间，全球汽车行业在华采购金额将达到500亿美元，而德尔福在中国的年采购额只有2亿美元，是不是太少了点？

　　陈：我们衡量采购的指标不是额度的多少，而是采购效益最大化———用最低的价格买到最好的产品、用最合适的方法最快地送到客户手中。如果说有一个目标的话，就是尽可能多地满足客户对质优价廉部件的需求。

　　蒋：目前在华采购还有一个培训供应商的职能，国内的许多供应商对国际化的采购流程和要求不熟悉，德尔福中国采购中心的工作就是帮助和培养他们。

　　陈：这就是一个价值链的问题。

　　德尔福必须把供应商变成企业运营的一部分，供应商的所有业务流程必须和德尔福合拍，并且和德尔福全球步伐一致。这不仅仅是一手交钱一手交货的传统买卖。最终把供应商－德尔福－整车企业－用户的价值链融合成一体。

　　竞争对手

　　【德尔福没有像众多跨国公司CEO那样，非常职业地回避竞争对手的问题。

　　就像通用电气和西门子一样，汽车零部件行业的德尔福和博世形影不离。

　　你有汽车电子、发动机管理等系统，我有柴油发动机、汽车底盘等系统；你有强大的研发能力、专利技术，我有庞大的销售服务渠道；你投资4亿美元，我一个项目投资6亿欧元……

　　但冤家并非路窄，不断过招的同时是否能够取长补短呢？】

　　《21世纪》：和竞争对手相比，德尔福在哪些方面更有优势？

　　陈：德尔福有五大优势。我们无意贬低竞争对手。

　　就德尔福本身而言，首先我们有最好的员工，即人才优势；第二是本地化和全球化的有机结合，中国业务融入全球战略的成熟性胜于对手；第三是中国的研发能力技术水平优势；第四是合作伙伴的亲密无间、默契；第五是健康的政府关系优势。

　　《21世纪》：与博世相比呢？

　　陈：我们的竞争对手不止博世一家，因为德尔福的产品线很广，我们在不同的领域受到不同竞争对手的追赶挑战。而且我们的部分优势项目比如线束产品、空调系统等，博世在中国根本就没有。同样，德尔福在中国的40多条生产线都有相应的竞争对手，我们不可能只盯着博世，我们只要不断超越自我就可以持续领先。

　　德尔福在全线受到挑战正是我们的另一项优势，中国的40多条生产线可以向用户提供全套系列产品和整体解决方案。

　　最典型的例子是我们的发动机管理系统，是中国惟一一家做整个系统的企业，包括最核心的电控技术，线束、电喷、喷油嘴以及后处理排放产品，组合成完全的解决方案，为客户创造的价值也是最大化的。这些都是竞争对手短时间无法达到。

　　《21世纪》：汽车行业的利润由原来的整车制造开始向销售服务、维修以及金融服务等方面转移，德尔福在这方面好像不如竞争对手的力度大？

　　陈：德尔福有一个专门的部门负责售后服务，在中国的产品比如免维护电池，全国各地都有销售服务网点。但如何将更多的产品进入到这个渠道，正是我们要加快的步伐。

　　《21世纪》：比如博世的“千家维修站”计划正在紧锣密鼓地进行着，这种系统类似于胶卷行业的柯达连锁，将来会不会对德尔福带来比较大的威胁？

　　陈：这个很难评估哪种模式一定会成功，哪种模式一定会失败。

　　德尔福也在尝试各种售后服务网点的商业模式，有的是德尔福独立经营的，有的是与合作伙伴共同经营的，就像金融行业的渠道和网点合作一样，德尔福不断在探索评估哪种模式更适合我们在中国的发展。

　　将效率不高的零部件商挤出中国市场

　　“诚惶诚恐，如履薄冰。”诉及在华发展的危机感时，德尔福（Delphi）汽车系统中国公司总裁陈锦亚如是说。当世界汽车行业的总体发展进入一个平稳期，中国的高速增长成为其中不可多得的亮点，中国业务的状况都将对全球产生战略性的影响。

　　作为全球最大的汽车零部件供应商之一，德尔福和德国博世（Bosch）、美国伟世通（Visteon）、日本电装（Denso）等紧随整车企业淘金中国，得益于中国的市场潜力和制造能力，超速发展着。

　　明显的美国、德国、日本三国鼎立。美国一度领先，但德、日来势凶猛。近日又传出德国汽车配件协会酝酿将德国的配件生产基地转移到浙江的消息。而日本整车企业在华全面突破，更让美国公司腹背受敌。

　　和许多行业一样，中国本土的汽车零部件供应商显得异常瘦弱。罗兰·贝格咨询公司曾做过这样的调查：国内近70％的零部件供应商相对或明显缺乏国际竞争力，特别是在一些高技术的关键模块或系统。尽管有30％的本土零部件供应商具有相当的国际竞争力，但多数属于劳动力密集型和原材料密集型的零部件，如电池、车轮、保险杠等。

　　据统计，2002年国内汽车零部件行业的销售总额为750亿元人民币。其中，德尔福、电装、博世等三家世界级零部件巨头的市场份额占了14％。

　　“对造假行为的打击以及越来越激烈的竞争，也将把一些效率不高的中国零部件商挤出市场，从而使外国公司获得更大的空间。”话虽刺耳，却是进行时。

　　“德尔福毫无疑问地把中国作为自己的‘主战场’。”这是德尔福公司董事会主席兼CEO巴滕伯格三年前的话。

　　如今，德尔福在中国主战场演绎什么样的故事，1月18日，我们独家专访了德尔福（Delphi）汽车系统中国投资有限公司总裁陈锦亚、中国公司副总经理蒋健。