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·EMBA视线·
本报评论 柳剑能
富士通变革之所以如此引人注目，是因为它某种程度上代表了日资企业的困惑与突破。
困惑来自历史。对管理者而言，一个迅速成功的发家史产生的“路径依赖”，往往形成作茧自缚的心智屏障，甚至“十几年如一日”：目前富士通所要施行的矩阵变革，恰恰是其目标对手IBM1990年代初实施的变革，整整落后十几年。
有“日本的IBM”之称的富士通，命中注定要打上搏击IBM的烙印。1964年4月，IBM公司推出了全新设计的IBM360系列，被誉为第三代计算机，富士通随即在当年推出通用中型计算机FACOM230系列与之抗衡；随后，从超大型计算机到微型计算机，通过自主开发，富士通展开与IBM的全面竞跑，成为日本计算机制造国产化超过50％的大功臣，在1980年代进入鼎盛时期，风头一时无二。
富士通这段辉煌得益于高度分权的事业部制，按照产品线布局的纵向调控，最有利于迅速焕发生产力，这一管理方式因顺应了日本国产化的电子产业战略需求而盛极一时。当时一起被日本以迅猛增长的国内市场孵化成英雄的还有东芝等半导体厂商，直到1980年代，东芝实力都比英特尔强。
那么为什么在1990年代之后，日资企业与美国企业（尤其在IT业方面）竞争时，整个日资企业几乎全线落败呢？
根本原因在于，天时、地利、人和三要素均已变化，而日资企业没有及时应变。
整个IT业界在1990年代以来，都遭遇了增长乏力甚至大幅度亏损的厄运，但IBM随机应变，开始了更为灵活的组织变革———矩阵结构的转换，并且做出从卖产品到卖服务的战略转型———这使蓝色巨人再次赢得一望无际的蔚蓝天空。
而以富士通等为代表的日资企业遭遇三重波折。
与1980年代不同，日本经济已经陷入了持续十年的衰退，原来爆发式增长的历史契机早已不复存在，此乃天时之变；
而作为新增长点的海外市场，乃是“客场”作战，跟坐拥日本本土激发的“主场”效应有天壤之别，地利因素不再；
在海外市场开拓中，以“全球化”为利刃的欧美公司机智地寻求到“本土化”的剑鞘，以开放式的人才策略逐渐形成自己的人力资源体系，收放自如，游刃有余，配上矩阵式的结构，逐渐整合，人和优势与日俱增。
而日资企业在中国，多数仍以日籍人士牢牢掌管业务，中国职员长时间只有极其低廉的工资，这不但限制了自己的人才流入，还养成很不好的口碑。乃至华人郭尊华被任用来掌管中国区业务时，媒体立即把它当作新闻———大型日资企业任命华人当中国区总裁至今仍属非常罕见。
封闭式的用人思路其实是封闭式的企业文化的缩影。事业部制纵向控制刚性太强，缺乏横向沟通的结构造成内部资源高度重复、外部应变弹性不足的弊病，已经很难适应全球化、尤其IT业三C融合的大趋势，原本不难察觉的问题在封闭的思考里只能是“一叶障目”。
要在这样的历史惯性上突破自我，惟一的动力就是残酷的现实。如果不是2002财年最终联合结算出现高达1220亿日元（约合人民币81亿元）的亏损，或许富士通仍然难下决心洗心革面。
重新回到IBM十年前的老路，富士通再战IBM的胜算有多少？———切勿以为可以因此嘲笑日资企业，上期本版头条文章《何经华“300把小火”烧灭事业部用友变阵“井田制”》显示，即使是国内市场触觉较为灵敏的企业，也才刚刚开始矩阵式管理的实践。而中国企业甚至没有经历日本政府以国家产业政策为后盾、放手孵化企业以事业部制成长为集团型企业的阶段，中资企业在孩童时期就已经挣扎在成人的激烈争斗之中。
立足于中国市场的企业，形势其实非常严峻，其管理变革也比其他任何地方都复杂，组织必须更加富于弹性———这也是矩阵结构勃兴的根源。
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