家乐福在华组织结构图 图形 小云 见习记者 文静
成都 重庆报道
家乐福进军西南的第一店———重庆棉花街店正在经历一场前所未有的人事大动荡。
自去年8、9月以来，这家家乐福分店的3个处长、10余个课长、9个销售助理、3个工程、财会等服务部门经理相继离职。
不到半年，一个店走了20多名管理人员，其中核心部门———销售部门走掉了1／3，5个处长换掉了3个。家乐福总部公关部有关人士称，中国分店从未有过如此大的人事动荡。
动荡之前，一封集体致原家乐福中区经理何融沛的信，列举了十大“罪状”，矛头直指家乐福经营一大法宝———店长自主权模式。
他们认为，这种管理体制就像一把双刃剑，在灵活应对竞争对手的同时，却因其“放大”了的权力“割伤”内部。
劳资纠纷成导火索
去年10月，来渝巡视工作的法国人何融沛收到了一封联名信。家乐福棉花街店的管理人员和老员工反映的10大问题中，有一半涉及劳动权利。
今年1月，从处长到课长，再到助理一级，这批已离开家乐福的管理人员，接受了本报专访。
“加班时间长，却得不到应有的加班费。”在棉花街店做了7年的何某说，因用工分歧，去年6月他从人事主管的位置被“下放”到纺织课当课长。
据其称，以促销员为例，工资由供应商付，却无偿为家乐福劳动，80％的促销员劳动时间都超过了8小时，早上还没有开店就要来做清洁，过节装袋的都是促销员。这样，假如家乐福原本要招100个员工，结果只需50个。他称，棉花街店的促销员已达400人以上。
“不仅是促销员，家乐福的员工同样受剥削。调整工作时间之前，调货架、搭台子到凌晨一两点才下班的人几乎天天都有。”他说，国家规定一周工作不超过40小时，但在家乐福一周工作五六十个小时是常事，一周只休息一天。
“管理人员的超时劳动没有一分钱，节假日也如此。”离职后的棉花街店工程处主管助理伍某称。去年1月他被提升到助理岗位后，工作时间比过去增加了一半，工资是涨了一点，但单位工资低了，且没有加班费。
“第二是在劳动合同履行上不合法。”伍某于2001年11月23日加入家乐福棉花街店，劳动合同却拖到2002年9月才开始签。他说，去年9月20日，家乐福棉花街店按国家规定，提前两个月通知了他合同到期，不再续签。但当时合同期还没到，该店就收了他的胸牌和卡，不再让他上班了。
“三是离职后拒付工资及办理所有福利。”去年11月5日，离职的处长和课长一行向重庆家乐福调解委员会和工会申请调解。据原五金处处长称，他于去年9月14日递交了离职申请表，店长答复让他先停止工作，等候办理离职手续，他也先后三次到棉花街店催促。结果店长以盘点差异为由不办理离职手续，不发放当月应得工资和相关福利。他要求依据《重庆市职工劳动保障条例》，家乐福在3个工作日内为他办理离职证明书。根据《劳动法》，支付其离职前的工资及其它福利。
对上述人员的种种说法，家乐福棉花街店人事主管程小姐认为：“离职流动属正常现象”，“公司解除或中止合同是按规章制度进行的。”
棉花街店公关部经理胡娴则称，员工的加班工资是付了的。中层作为管理者，考核标准是绩效，以奖金的形式来体现。中干加班的目的是要出绩效，绩效不突出就没有奖金，何况加了班有调休。但一熟悉家乐福人士称，家乐福中层的薪金结构是基本工资＋奖金＋补贴。加了班后，公司把几百元的基本工资翻倍，就是为了少算加班。即便是给了奖金，那也不是加班费。
对造成这些劳资纠纷的原因，家乐福的离职者们纷纷把矛头指向了店长，并声称“不是个人恩怨”，而是“店长权力过大造成的”。记者多次拨打店长电话并上门采访，但未果。
离职的几位中层均称，家乐福赋予店长的权力相对很大。在给区经理的信中，他们对店长权力如是总结：“店内最高领导以个人喜好随意开除员工，剥夺员工的劳动权利”，“人事管理混乱，随意调换员工工作岗位”……
胡娴说，家乐福的人事实行“两级决定制度”，店长由区经理和中国区总裁共同任命，店内的处长由店长和区经理任命，而一个店内管理人员最多的课长则由店长说了算，大一点的课区经理才过问。
位于上海的家乐福中国总部公关部夏小姐亦表示：“相对于沃尔玛，家乐福的店长拥有相当大的自主权”，比如人事权，还有对盈利负责的权力、促销权。在采购上，尽管各个地区都有商品部，南区、北区、中西区和东区都有区域采购中心，但店长可自主采购生鲜食品和当地特色产品。
店长自主权模式成焦点
家乐福一老员工称，店长在家乐福一个店的采购权、装修权，甚至投资方面的财务权，都具有相当的“话语权”。
家乐福棉花街店工程部原主管称，店里的灯箱维修，店长不通过部门，越权就把合同定了。去年春节店改造，生鲜处重新安玻璃，工程处报价800元。店长把人工费砍掉了，要自己安。后来玻璃砸伤了搬运工，钱却叫工程部来赔。
给棉花街店搞装饰的一家公司经理告诉记者，从去年3、4月份开始，做卫生间等20来万元的货款，家乐福现在还没还完。他说，“主要是和老板的关系做的。现在我去找老板见不着，下面的人总说不在，一直拖着，家乐福并没说是有任何质量问题要扣钱。”
离职中层告诉记者，不仅是劳动用工问题，正是由于店长各方面权力的滥施，他们才选择了出走———这家单店的“偶然”行为，却折射出家乐福的店长自主权模式弊端。
一业内人士分析，外资零售商内部管理体制大致有三种。一是中央集权制管理，如诺玛特，店长权力小，随时要向区总部汇报；二是个性化管理，如家乐福，充分重视人才，包括店长和部门经理都有实权。三是制度化管理，如沃尔玛，部门经理就靠一本厚厚的手册来管理。
店铺由店长负责管理，接下来是处长，再下来值班经理（处长助理或课长）。单店具有较大的独立经营权，店长决策权力较大，这就是家乐福的店长权限体制。
店长自主权模式一直被业界誉为家乐福经营上的一大法宝。夏小姐表示，店长权力大利大于弊，单店较大的决策权力使每一家店都能针对目标顾客灵活采购，使家乐福的31家店每一个都门庭若市。
但供货商说，家乐福店长权力过大是一种“灾难”，因为原来他们只要和家乐福总部打交道，现在要分别对家乐福所有分店的店长“公关”。他表示，家乐福进场费已很高，这种当地分店具有采购权的制度“容易产生私下交易甚至行贿受贿，对于供应商也增加了不必要的成本”。更重要的是，分店对利益最大化的追逐会使整个采购系统放松，利益下降的少数供应商会铤而走险，寻找一些利润更高但来路不明的商品。
经营业绩是考核店长最重要的指标，胡娴也承认，重庆两个店的销售情况每天都要比。一离职的家乐福管理者称，这很容易引发“做假账”的情况，一个月下来某部门毛利不够，一种方法是无条件占用供货商的商品；还有一种方法是叫供货商自己掏钱买自己的产品，比如供货商在家乐福有10万元的货，家乐福以8万元卖给供货商。据棉花街店离职的原纺织课长回忆，去年春节，店里就下了硬性任务，打了22500元现金给供货商，叫他们拿服装来冲。表面销售额是上去了，但亏的是家乐福。
对店长自主权模式的种种弊端，夏小姐称“可以用管理方式来加以解决”。比如店长任期有期限，经常调动。
重庆大学工商管理学院市场系廖成林认为，店长权力的大小，归根结底，是家乐福和沃尔玛强调内部管理和外部管理的不同，沃尔玛的采购实现了供货商、商场和消费者的三位一体，实现了零库存，从而降低成本。而家乐福则通过加强店长权力，并采用增加工时，减少劳动开支等内部管理方面来降低成本。这也恰恰是家乐福目前的管理平台造成的，它还没有形成足够强大的全球供应体系。
诺玛特重庆南坪店负责人认为，沃尔玛和家乐福的两种管理模式都比较成熟，背后拥有强大的供应商资源和雄厚的资金实力。然而各自的弊端也明显，在经营上，沃尔玛的中央采购缺乏灵活性，而家乐福则缺乏整体性，分散采购会导致各个店都不一样。致于家乐福由此带来的“分店公关”的猫腻，那就很难说了。据称，诺玛特则采用经营和采购分离模式，店长完全不负责采购，而由此带来的“营采”配合协调问题则交给一个叫运作部的区域机构去做。
曾在上海沃尔玛做过高管的海小姐称，沃尔玛和家乐福在管理模式上有本质的区别。家乐福的店长权力更大，从货品陈列、进货、最后的售价等掌握在店长手中。而沃尔玛则是中央采购和销售负责制，从订单到采购都由总部说了算。这样，沃尔玛灵活性要差一点，实际销售速度上会慢一点，但好处是便于整体控制。而家乐福的店长自主权模式则削弱了中央采购能力，获取信息片面，更重要的是和供应商的谈判能力较弱，容易导致一些质劣甚至假货入店。
|
