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欧莱雅中国公司位于百乐门酒店的对面，这个地方在上海意味着高雅、傲气，还有那么一点点暧昧。这与它在中国的市场形象有微妙的相似之处。
不过欧莱雅旗下的一个品牌--美宝莲现在在中国的形象已经起了很大的变化，越来越多的中国女性开始使用这个原来看起来有些高不可攀的品牌。
推动这个变化的人叫陆晓明，苏州人，1996年毕业于中欧工商管理学院，到现在已经在欧莱雅中国工作了八年。他在欧莱雅里面率先突破那层"透明天花板"，成为旗下两个主力品牌--美宝莲和卡尼尔的总经理。
现在，陆晓明坐到了另一个浪尖上。2003年年底，欧莱雅经过四年谈判，终于拿下了中国人自己创建的化妆品主流品牌--小护士。一时间，小护士将被欧莱雅消灭的说法颇为流行。陆晓明现在忙于做的一件事，恰恰就是估量小护士的现有资产，并代表欧莱雅在未来去建设它。
文-本刊记者 郑作时
不会雪藏小护士
记者：欧莱雅收购小护士以后，业内有很多说法。不少人认为小护士这个品牌将会消失。
陆晓明：可能是因为跨国公司收购国内品牌的失败案例多过成功案例吧，人们总是有这样的想法。但是就我所知道的欧莱雅的情况而言，我们没有任何把这个品牌雪藏起来的想法。我现在的任务就是把这个品牌做成中国中低档化妆品中最强有力的一个品牌。对我来说，这是职业生涯中最具有挑战性和最令我自豪的一个任务。有挑战性是因为跨国公司兼并国内知名品牌成功的案例少之又少，如果成功，我可以亲手来树立一个标杆。不过更重要的是，如果像小护士这样的国内知名品牌经过我的手成功地融入到欧莱雅这样的跨国公司，加上更多的国际色彩，甚至我们想得更远一点，借着欧莱雅这个平台而走向国际市场，那我个人会极其满足，因为我为民族品牌作了一些工作。
记者：业内有说法认为欧莱雅收购小护士是看中了它的渠道？
陆晓明：这种说法并不是实际，我们已经统计过，小护士的渠道网点一共有30多万个，这些网点中的绝大部分是欧莱雅现在旗下的品牌所无法利用的。欧莱雅的几个品牌主要都以百货大楼、中高级的化妆品店为销售渠道，因为它的售价比较高。而小护士的渠道与之完全不同，它的主力渠道集中在大卖场、士多店和中低档的化妆品店。我们估计过，欧莱雅旗下品牌的渠道与小护士的重合度不到10%。欧莱雅收购小护士是想利用它的渠道这种说法是不确切的。
记者：那么欧莱雅是真的要做这个品牌了？但是欧莱雅做小护士这个品牌的意义在哪里呢？你们又准备怎么做呢？
陆晓明：如果我们把欧莱雅在中国的化妆品看作一个整体，很显然对于中国这样一个发展中市场，欧莱雅还缺乏攻占中低端市场的品牌。小护士是中低端市场的一块好牌子。对于欧莱雅这个生意来说，我们需要更加本地化，这也是小护士可以给我们带来的。
至于怎么去做，现在我还没有多少可以谈的东西。因为收购协议只是一个粗框架，我们现在还在进一步深入地了解小护士整个的结构，也要作一些评估。但我们初步的判断是，小护士是一个非常成功的品牌。因此在未来做这个品牌的时候，我们会尽量少地去动这个团队的结构，同时会给小护士加入一些国际化的东西。我个人相信，欧莱雅的入主会给小护士带来更多的东西。
记者：据我们所知，你在美宝莲和卡尼尔这两个品牌中是不管生产的，到了小护士以后会管到生产这一块吗？
陆晓明：是，在欧莱雅这边我不管生产。欧莱雅这边的生产是十分成熟的，都是有几十年历史的老品牌了。但在小护士会管到生产，因为它的生产体系是相对独立的，还需要管理。所以现在我成了飞人，一周一般要飞两次深圳，大部分时间都花在小护士那边。
生意模式之变
记者：美宝莲的市场形象在今年发生了很大的变化，您能给我们谈谈背后的东西吗？
陆晓明：今年美宝莲的变化之处最大莫过于，我们开始盈利了，市场的份额增长了130%。当然这个盈利其实涉及了美宝莲在价格、定位和渠道方面一系列的变化。你知道2003年中国的经济增长率是8%，在这个增长率下，化妆品市场的增长会更高一些，大约在10%，这个数据是有调查公司的市场调查为基础的。而在这个基础上，我们说美宝莲这样的增长是策划上的成功，是整个市场重新定位的成功。美宝莲的增长中，有120%是从其他品牌中夺过来的。
记者：你所说的这些变化可以用一句话来概括吗？
陆晓明：具体地说，我们把美宝莲从一个国际化的、比较昂贵的化妆品品牌，改变到了一个品质一贯、但是比较平民化的品牌。
记者：你的这个概括，听起来像现在国内很多企业都在用的价格战，也就是降价。
陆晓明：如果仅仅是降价，那你绝对不会看到一个事前策划好的市场行动的结果和预测会如此一致。事实上，这完全是一种生意模式的变化。在这个市场行动之前，我们对国内消费者人群进行过一个非常细致的调查。我们分析过这个产品的消费增减曲线和消费者收入的分布曲线，把市场份额、利润和品牌定位进行过一个综合的考虑，最后落定在一个价格上。在事前我们对价格的变化完全没有一个涨落之分，我们只是考虑这个生意落在哪个价格区域会有最大的市场份额和最好的利润。最后这个价格在哪里我们就确定在哪里。所以这完全不是价格战或者是降价，而是生意模式的变换。在这个变换中，我们只是遵循了本地化原则，可能不再象原来那么僵硬，而是把这个产品中最重要的价格因素与本地因素直接地结合了起来。比如说美宝莲的彩妆口红，分析显示它的合适价位应该在30-40元之间，所以我们最后定价在39元上，你可以说这个价格是降了价，但就我们的定价过程而言，我们并没有给这个产品降价，而是给它找到了最合适这个生意的价格。
记者：这就是你们所说的平民化的产品定位的结果？
陆晓明：是的。我们说一个产品平民化还是贵族化，其实很大程度上是企业自我的坚持。如果你坚持高价格，那你可能会失去一部分市场，而你走平民化路线，则有可能会失去一部分高端客户和一部分超额利润。现在消费者心态也比较平和，他们知道平民化品牌和贵族化品牌之间的差距并没有价格上的差距那么大，你需要的就是一个阶层之间的彼此认同。那么我们现在要求的是美宝莲为最大多数的中国消费者所认同，这就是平民化产品的核心含义。它同时会带来的是市场份额和利润上的变化。
不仅仅是降价
记者：其实定位之变是容易的，难在执行。
陆晓明：这句话太对了，就美宝莲的定位变化而言，这也是最难的。就2003年来说，我们碰上了非典。你想，4月16日我们把所有的策划方案全部搞好，准备开始全国性的新价格路演的时候，非典来了，我们所有的主力渠道店堂内都是空空荡荡。按原计划执行还会达到同样的效果吗？所以情急之下我们就启用了一个现在我们称之为直供商的销售体系。用类似直销的方法来做渠道的推广。后来发现这个方法是歪打正着，因为美宝莲定位改变了以后，原来主要以一线城市的销售扩大到二线城市，甚至是县和县以下城市。这就需要大量新的网点，而直供商体系正好提供了这样一个网点铺开的方法。于是这个原来是因为非典而拿来救急的方法成为新定位铺开的主要方法了。
记者：那么价格反而不是美宝莲这次定位之变以后争夺市场的主要手段？
陆晓明：应该说不是。我们在新定位确定之后推动新价格时有很多种选择，比如"惊爆价"、"心动价"、"推广价"等等说法。但是我们最后选择了看似最平常的"心动价"，甚至在价格宣传上，我们没有用对比式的价格比照，像原价多少多少、现价多少多少。这样的对比固然可以吸引一部分客户，但从长期而言对品牌是一种损害，我们不希望说客户看到我们是降价了，而希望他们认为我们是一次重新的定位调整。
记者：定位调整是一个战略变动，你们损失了原来高端的客户吗？
陆晓明：这种估计我们原来也有。确实，当品牌定位发生变化以后，你不可能没有这样的预期，高端客户中可能就有这样的用户，他们之所以用你的产品就因为你的价格高，别人可能用不起，他们要的就是这种用高门槛垫起来的排他性阶层认同。但也许是因为我们这次的定位调整有意避开了这种使他们会觉得不快的宣传，所以根据我们的调查，高端客户的流失率很小。这从市场增长的情况来看也是如此，在推了新定位以后，市场是稳步增长的，没有出现波动，这也证明我们原有的客户没有太多的流失。而从另外一个角度看，很可能是因为美宝莲的品牌形象在这批老客户中已经相当固定，因此他们对价格的变化并不敏感。
记者：在价格变化以后，人们可能会很自然地想到，美宝莲的品质会不会有一些变化。
陆晓明：这一点我们在新定位推出之前就反复地对自己和对销售链强调，美宝莲这次变动的，只是在市场上的一个销售定位，这个品牌的品质是不可能有变化的。
记者：那会不会因为美宝莲更加贴近中国市场而在配方中加入一些中国因素呢？
陆晓明：这涉及到一个时尚的趋向性问题。不可否认的是，在时尚方面，中国现在还不是一个中心，世界时尚的中心在巴黎、纽约、米兰这样的地方。所以作为一个时尚用品的品牌，美宝莲不可能反向而行，它一定是把国际的时尚流行介绍到中国来，这也是欧莱雅收购美宝莲以后要把公司搬到纽约去的原因。而且现在中国对世界时尚流行的接受度也相当之快，今天巴黎、纽约流行什么，也许明天你就可以在北京和上海的街头看到。
记者：在美宝莲的这一次市场定位之变中，你们认为最重要的因素在哪里？
陆晓明：一个品牌的市场定位发生变化之后，涉及的方面非常之多。这些方面合起来，是一个完整的三维立体的方案。比如说我们已经谈到的渠道之变、价格之变，但是更多更细的方面我们还没有谈到。就用一个例子来做比方，比如说美宝莲原来的市场定位和现在的定位在卖场柜头上的设计就大不相同，一个要体现冷傲高贵，一个要体现平易动人，这些微小的差别都要在每一个市场动作中体现出来，而且要贯彻到底，这样才能清晰地在你的受众人群中建立起营销形象。这是一个完整的行销方案，这样一个方案几乎是一个品牌建立的完整过程，具有极高的商业价值。
钱会异化管理的执行力度
记者：听起来这是一个完整的策划，但我走访过的很多企业告诉我，方案可以看起来一个比一个更完整，但能实现的却是微乎其微，执行不好的方案总会引发争吵，策划者怪罪执行者执行不力，而执行者认为策划方案根本不可能被执行。我的问题是，你是否有一个特别有力的团队来执行这个从很多细节上都要体现主题的方案呢？
陆晓明：两年之前，我在公司的专业产品部做总经理，调到美宝莲来的时候，就带了一个秘书过来。其他一个人都没有带，所以说这个市场的效果，基本上是原来那个团队执行出来的。
从另外一个方面说，没有细节的方案就不是什么好的方案，好的方案一定会管到非常细的细节，比如说一定要管到展示柜有几种，标准型的展示柜应该怎样做，豪华型的展示柜应该怎样做，一个什么样的城市应该有多少个标准柜多少个豪华柜，陈列的地点标准如何，什么样的商场可以陈列豪华柜，什么样的商场可以陈列标准柜。美宝莲的品牌总部有一个专门这样的部门来做这件事，每个月他们都要出一本大约有三百页的执行方案供各大区经理和省级经理来操作。而高管层的意图，具体就体列在这个执行方案里。
记者：您的意思是不是说有了这样一个方案，谁都可以执行到现在美宝莲这样一个程度呢？
陆晓明：这也不是，方案的执行至少需要一个专业的和有热情的团队，所以必须在团队中注入一些专业和活力因素。在专业上，我刚来的时候会建议各级员工自身要更加时尚一些，比如有一些淡妆，当时也不被人理解，认为怎么会管得那么宽，管到个人的私生活领域。当然我是建议，不是命令，不过这背后有一些东西，就是你身体力行了，你至少会关注化妆品领域里的一些变化。另外就是设立一个目标，有时候一个领导者多少有点画饼的因素在里面，你在领导一个团队的时候，一定要设立一个目标，然后领导团队向这个目标前进。
记者：管到私生活领域，这很有意思。如果一个员工接受了这样的管理，他必然会有格外的期望。
陆晓明：对，这就是对领导者的考验。关键在于你提出的目标有没有可能被实现，如果实现了，你就有可能兑现员工在接受这些管理时那些可能存在的期望。这样就建立了一个正向的良性循环，反之就是一个恶性循环。
记者：你这样的管理也会伸展到未来对"小护士"的管理中去吗？
陆晓明：为什么不呢？事实证明，这样的管理在美宝莲是成功的，而且我已经说过，小护士是一个成功的品牌，这也至少证明，它背后的团队是专业的，是有热情的。那为什么不采用这样的管理方式呢？
记者：对于团队，你的管理禁忌是什么呢？
陆晓明：不能有钱上的问题。对于这个，我绝对是说一不二的，因为钱会异化管理的执行力度。如果有人收受经销商、供应商的回扣，见一个我开一个，如果有人说情，我会连说情的人一块儿开。因为相对于钱来说，管理是个软的东西，如果管理体系里有钱的因素存在，再好的管理意图也成了空谈。所以在给员工以正道的收入增长之外，在我们的管理体系内，不允许存在另一条金钱通路的存在。
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