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本报记者 刘金霞
细节决定成败
春节过后，光明乳品八厂现任厂长曹根甫近来的工作又多了一项内容：检查自己“课外作业”的完成情况。
去年此际，他与其余7位经理（厂长）、设备（工艺）总工程师一起奔赴法国达能参观学习12天。出发前，他们接到光明乳业掌门人王佳芬特意布置的“课外作业”：每人都要至少找出3个以上与法国达能在细节上的差距，详细制定追赶规划，各项指标全部量化，并定期检查进展情况。
回国后每个人都就生奶系统、工艺设计等各自关注的重点写了一份学习感想，曹根甫那份侧重质量管理的文章约有2000多字，这些感想很快被汇集成册分发到公司相关人士手中。
“虽然光明在国内乳品行业处于领先地位，但和法国达能相比还是有不少差距，尤其是细节上的差距。”曹根甫在接受中国经济时报记者采访时如此感慨。据他介绍，达能关于乳品质量有一个口号，即“从镰刀到刀叉”，意思是从牧草的培植开始，一直关注到产品在终端的消费方式，总部有副总裁专门负责质量管理，无论是质量链条的任何环节出现质量偏差，均实行一票否决权，其质量管理管理之严谨可见一斑。
这个小型考察团最终超额完成了前期“作业”，仅曹根甫发现的细节差距就多达几十处。“在我国，乳品企业的输送管道转角都是90度，而达能管道转角却是两个45度接头相连，这样一来对产品粘度造成的损失就小得多。”诸如此类的例子他举了很多，如国内多用冰水冷却乳品，而达能的方式则非常柔和；国内多用人工方式清洗奶罐车，而达能选择用ＣＡＰ全自动清洗系统。
曹根甫们回国后不到5个月，光明总部就出现了一位专管质量、掌握“一票否决”生杀大权的副总裁张华富，ＣＡＰ全自动清洗系统也相继在光明得到了全面推广。而作为全国最大的酸奶生产基地，乳品八厂给自己定下的目标是：用一年的时间赶超中国达能（即先后被光明收购的上海达能和广州达能），用两到三年的时间赶上法国达能。“现在我们已经如期完成了第一阶段目标。”
与曹根甫的短期考察不同，光明旗下的上海燎原奶牛场场长陈亮则在法国牧场主家潜心学习了一年之久，对奶牛饲养以及机械设备的各种细节近乎洞悉。
时下热销的《细节决定成败》一书提出一个概念：宏伟的战略规划是否能达到预期目标，关键取决于细节的设计与把握，而细节的不等式则意味着1％的错误会导致100％的失败。对此，稳居国内行业霸主多年且图谋世界乳品十强的光明乳业总裁王佳芬显然深有体会。早在7年前，在业内率先与外资合作的光明乳业就开始苛求细节，并开始在公司全面铁腕推行精细化、数字化管理。
“基因”组合成就行业领跑之道
业内人士分析认为，光明近年来对细节的加倍关注显然与中国乳业高速发展带来的压力不无关系。
连续多年高速增长的中国乳业市场可谓充满诱惑。这种诱惑不仅使雀巢、卡夫、达能等乳业大亨在中国或明或暗排兵布阵，国内各种背景的企业也纷纷涉足奶业，各路资本大鳄趁机入局，中国乳品企业已经达到1500余家，一些区域市场拥挤不堪，而同质化较强的ＵＨＴ奶（又称常温奶或超高温灭菌奶）竞争尤为激烈。有关专家预测，未来几年前三位企业的行业集中度将超过50％，将有更多的企业被淘汰出局，竞争将空前惨烈，整体毛利空间收窄。
已经连续六年稳坐行业综合指标等头把交椅的光明乳业并不否认这种压力，但更愿意将其解释为源于公司发展需要的内在动力。
据光明乳业新闻发言人龚妍奇介绍，光明每年5月都要召开战略研讨会。在去年的战略研讨会上，明确提出公司要定位于“引领中国乳业发展，打造中国乳业国际竞争力”，随后组织结构也随之进行调整。据了解，光明1998年率先提出“用全国资源做全国市场”，两年后即成为中国乳业霸主。2001年，光明开始提出“用世界资源做大中国乳业”，启动“全国一片光明”战略，意欲用全球资源做中国市场。
“其实我们现在是在本土进行一场国际竞争。光明的竞争对手也并不是大家所看到的身边这几个国内企业，我们的战略目标是世界乳业十强。”王佳芬对本报记者解释说，“国际竞争”并不是说一定要走出国门去竞争，其要义应该是“与国际品牌同台竞技”，而现在国际著名的几大乳品巨头已经都以各种方式进入了中国市场。
如今王佳芬把自己的“领跑之道”归结为“用全国资源做全国市场，用世界资源做大中国乳业”。在她眼里，国际化的管理理念、技术、资本和人才是领跑中国乳业必备的四组“基因”，而领跑要诀则在于，在不同的发展阶段与时俱进，对“基因”不断更新重组，由此形成并保持管理变革的能力，并将其升级为自己的核心竞争力。
她强调，为建设具有国际竞争力的中国乳品公司，光明已经确立“满足消费者需求、盈利支持增长”的战略思想，并从低成本高效率的全球化产业布局、技术进步与创新能力、扎根员工的企业文化与价值观等多方面着手。
“要建设有竞争力的国际化企业，光明还要走很长的路，但市场永远有机会。”王佳芬坦言，自己目前最大的挑战是能否领导光明团队最优化、最快速度地配置全国乃至全球资源。
但让她欣慰的是，目前光明已经具备了建设国际竞争力的“基因”：近35％的外资股权使光明的法人治理结构迅速规范，具有国际水准的企业技术中心在转化生产力、提高产品毛利率方面屡建功勋；而成功“软着陆”的外籍和外企职业经理为光明的精细化管理提供了标板，与麦肯锡、普华永道、荷兰合作银行等国际咨询机构的合作也迅速提升了光明的管理能力。据她介绍，目前光明的三层面管理执行力与活力、系统与制度管理的监控力统一的管理力也正在形成。
据悉，在对全国102家券商、基金和证券咨询公司的研究部门进行问卷调查的基础上，《财富中国》今年年初发布了《2004年中国证券市场领导力报告》，甄选出2004年最具领导力的20家上市公司名单，其中食品行业惟一入选的是光明乳业。
与“狼”共舞 超越者制胜
与拥有一两百年历史的跨国乳品巨头们同台竞技，堪称中国乳业元老的光明如今并不轻松。
“一般来说企业的成熟与否要根据你经历的市场的风浪大小。”王佳芬分析认为，光明与国际竞争对手的差距已经不是反映在外观上——工厂设备等硬件都差不多，差距在企业可持续发展的管理能力上。
王佳芬的对策是，走一条“合作－学习－超越”的国际化道路。“1990年代初我第一次到欧洲去访问达能等跨国企业，当时很受震动。我们要把别人上百年成功的经验迅速引进到中国来，所以回来以后我马上采取了很激进的方式。”此后她不时都要到国外去学习，而每次回来公司都要进行大的变革，“我并不是把国外的东西照搬到中国来，而是在中国看到很多很多问题，每次出国坚定了我改革的决心。”
走出国门学习的不仅是王佳芬和她的高层团队，管理、技术、营销等方面的中坚骨干也同样拥有这种机会。乳品八厂厂长曹根甫告诉本报记者，在今年上半年的学习规划中，光明质量品控部要组织各厂的相关经理人去法国达能学习，而后还要去欧洲其他大型乳品公司取经；酸奶事业部也要组织2次相关人士去欧洲学习。
光明学习的对象并不限于国际同行，而是在不同的层面上有不同的标杆，诸如ＧＥ的经营理念、位居全世界91强的ＩＰ公司的一体化产业链、7－11（统一超商）的商业运作方式等等。
与其他同行相比，股权国际化的光明显然有一条得天独厚的捷径：在合作中学习。自从1992年与法国达能合资建立酸奶企业以来，相继又与香港南洋、法国ＳＡＮＡＦＩ、美国家庭用品公司合作的光明目前已将这条路走得驾轻就熟。
而对于光明来说，更大的学习来自于直接经营一个国际品牌。2000年，达能将自己的酸奶品牌无偿交给光明经营到2011年。“经营达能品牌，必然会与达能的技术中心、市场中心、生产方面产生更多的交流，而在交流当中对光明的经营理念和管理水平就是一种提升。”王佳芬并不掩饰自己的真实意图，“我们必须和必然与国际公司广泛的合作，但根本是为了建设强大的中国企业。合作－学习－超越的核心在于超越，而超越的关键是能力，是管理变革的能力。”
她的意图看起来并没有落空。在光明的执掌调整下，曾经在中国市场上黯然神伤的达能酸奶如今的业绩节节攀升。以上海达能为例，光明的扭亏为盈“魔棒”彰显威力：收购一年，其盈利约1825万元，一举扭转了近10年的亏损局面。
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