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以牺牲掉微软中国为代价，在横向控制上，设置强势的“大中华区”解决了困扰数年的多头管理问题；从纵向结构上，获得了微软总部对大中华地区战略地位的肯定，从而在将来获得来自总部的更多资源。或许，微软的经验值得其他有类似困惑的跨国公司借鉴。【评论】祝志军／文
此次微软中国管理架构的调整，可以在三个背景下来理解：一是中国内地经济的高速
发展；二是跨国公司的本土化趋势；三是企业本身管理结构的进化。
中国内地经济的高速发展势必将迫使跨国公司调整在华组织设置，这个趋势不可逆转。跨国公司在华发展，通常设置大中华区与中国区两层企业组织。中国内地经济的蓬勃发展，内地市场潜力远在港台地区之上，内地公司业绩势必将一枝独秀，跨国公司在中国的管理架构迟早得进行调整。取消大中华区，以中国区统领内地及港台业务成为可能；取消中国区，以大中华区号令内地及港台则是另外一种选择。这不是微软一家公司面临的问题，也是今后相当长时间内，设立双层管理架构的跨国公司共同面临的问题。
在此次微软中国管理架构的调整中，作为大中华区ＣＥＯ以及全球副总裁，陈永正要负责微软在中国内地的整体战略和业务运作；同时，他还要领导微软中国领导小组，统管微软在大中华区所有业务。政出多门是业务发展举步维艰的症结所在，受限于在公司管理架构中的层级，微软中国前几任总裁在全球高度一致的市场策略面前几乎无能为力。此次的调整，以牺牲掉微软中国为代价，在横向控制上，设置强势的“大中华区”解决了困扰数年的多头管理问题；从纵向结构上，获得了微软总部对大中华地区战略地位的肯定，从而在将来获得来自总部的更多资源。或许，微软的经验值得其他有类似困惑的跨国公司借鉴。
此外，跨国公司本土化经营是一个清晰展现的趋势。陈永正来自台湾，唐骏则是土生土长的内地人，陈永正当政、唐骏退休并不意味着本土化的倒退。本土化不是简单地以管理层的出生地或者户籍来衡量的，完整意义上的本地化，包括人员配置、产品研发、产品价格、商业政策、服务支持、财务管理等各个经营环节上的本土化。本土化经营是陈永正的长项，也正是为业界所津津乐道的。有理由相信，陈永正当政将更有力地推动微软在中国的本土化进程。大中华区ＣＥＯ的地位更有利于陈永正整合中国本地资源发展业务；作为全球副总裁的他，在总部争取更多本土经营所需的资源和政策上，也站在比较有利的位置上。
20世纪90年代之前，企业组织结构扁平化被认为会降低工作效率。而随着全球职业经理人群体的日益扩大，这一群体接受了更多职业训练、有更丰富的经验，无需更多直接监督，越来越多的企业组织努力扩大管理跨度，扩大高层领导的管理人数和领域，以提高管理效率、减少管理成本。此前微软中国常被批评发展延后、总是慢半拍，跟不上中国信息产业发展的步伐。由于有大批职业经理人的支撑，加上实施产品线部门化的管理，相信省略微软中国这一管理层级不会带来大麻烦，调整后的管理架构会更精干、更灵活。
最后有一点需要指出的是：微软是一个靠业绩说话的企业，合理的管理架构只是取得企业成功的先决条件之一，它能为微软在中国的成功提供管理架构上的保证，但这不意味着解决了微软中国未来发展的所有问题。陈永正成为微软大中华区ＣＥＯ，受益于微软调整全球及中国地区管理架构的需要；而其能否建立威信以及任职时间长短，取决于业绩数字。没有此前负责市场、销售的微软中国作为屏障，陈永正将直接面临来自业绩增长的考验。在这点上，他已经没有任何回旋的余地。作者为新浪科技主编
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