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企业创新矛盾重重：自家的孩子真的比别人聪明？Johann Peter FriedmannSteve Maurer
就像大多数父母觉得他们的孩子比一般人聪明，将近70％的决策者声称他们的公司比竞争对手更有创新力。不到10％的决策者认为他们的创新能力不如其它公司。认识和现实之间的差距至少在一定程度上是由于缺少统一可靠的方法来衡量和跟踪记录创新表现所造成的
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正如大多数父母觉得自己的孩子最聪明、最可爱，科尔尼公司委托哈利斯互动公司就创新问题采访美国和欧洲200家主要公司的决策者的调查结果显示，大多数公司都认为他们在创新方面超过平均水平。显然这是不可能的。总裁们在评估自己公司的创新能力时似乎过于宽容。研究还发现公司在通过创新达到产品和流程的真正突破方面，面临重重困难。
产生这个现象的原因之一是公司对自我能力估计有误，结果导致创新计划的效果往往令人失望。此外，企业在创新功能管理方面相对不够成熟。
在创新方面领先的公司表现出了一些共同特点，给我们指出了成功之路。
创新的矛盾
我们对美国和欧洲200多家企业的创新情况进行了调查，结果发现了许多惊人的矛盾。调查有以下几项重要发现：寻求突破的热情高，但“渐进式”创新行为太多。接受调查的人士中，超过2／3的人把开发突破性产品和服务作为优先考虑的事项。但是不到25％的创新项目把重点放在“市场空白”领域上。与此相反，在大公司每年开展的主要创新项目中，绝大多数，通常在30个以上，可以列入三类“低创新性”活动之一：现有产品线延伸，降低现有业务成本，填补公司产品空白而不是市场空白的项目。
了解客户还不足以取得市场领导权。总裁们在研究客户需求和偏好并根据这些需求调整创新任务方面给了自己公司很高的分数。但是，在所有新产品和新服务中，半数以上是针对市场做出的反应，而不是由包括研发人员在内的跨职能小组主动发起的。按照科尔尼公司的经验，大多数公司的创新项目都很少与终端客户发生联系。更糟糕的是，许多公司没有固定的流程来确定项目的优先次序。最终结果是：企业的创新行为变成市场反应行为。
投入的资金充足，但人力资源不足。总裁们一面说他们在创新项目上投入了充足的时间和资金，一面抱怨公司在这一方面表现不佳的最主要原因是人力资源有限。一位创新决策者这样描述由此造成的沮丧感：“我们最大的障碍是找不到人手做这项工作。现在的情形是每个人就连现有项目都忙不过来了，而现有项目总是头等大事。”科尔尼公司的经验显示，除了在许多公司内盛行的只顾眼前的生存主义观念，创新工作趋于分散，处于筹划阶段的项目太多，缺少对这些工作的战略性排序。公司没必要花更多的钱，但是有必要提高已经投入的人力资源的效率。
大多数公司都打败了竞争对手。在公司总体表现方面也存在认识差距———许多总裁相信他们的公司在创新方面超过竞争对手。就像大多数父母觉得他们的孩子比一般人聪明，将近70％的决策者声称他们的公司比竞争对手更有创新力。不到10％的决策者认为他们的创新能力不如其它公司。认识和现实之间的差距至少在一定程度上是由于缺少统一可靠的方法来衡量和跟踪记录创新表现所造成的。一位总工程师最近承认：“尽管我们在控制手段方面花了很多钱，但是我却不大清楚我参与的项目成效如何。更别以为我了解自己和竞争对手相比地位如何。”
面对这些矛盾，公司的创新工作结果好坏参半也就不令人惊讶了。只有很少的突破性创新产品能够进入市场，而最终得以进入市场的新产品和服务又往往要面对财务上的挑战。决策者们经常抱怨新产品投资回报不够丰厚。许多研究都证实了这个现象，研究发现1／3～1／2的新产品在投产以前或投产后不久就被放弃了。最终得以进入市场的新产品中，大多数占用了公司宝贵的资源后，创造的收入抵不上生产和维持生产的费用。
公司有时候会采取权宜之计来降低这种风险。我们采访过的一位决策者评价到：“我们将减少长期研发项目投资，在新产品迅速上市方面增加投入。公司可能会搁置长期项目，转向回报快的项目。”加快创新速度，取得快速的、有可衡量的结果是首先要考虑的问题。但是公司如果过于看重短期成效，就会限制自己在突破性创新方面的潜力，最后只能进行渐进式改革。
科学研究的重要性
为什么高层管理者会容许创新活动业绩如此不佳呢？如果一名生产业务决策者在产品运送方面有这样的纪录，他的位子就坐不稳了。
原因之一也许是创新管理流程不像其它业务职能那么成熟。公司已经积极采用了简约式生产和“六个西格玛”策略，但是在创新流程管理方面还没有与此类似的严格方法。一次对决策者回答的抽样说出了公司面临的困难：
“我们没有任何受到严格控制的、正规的制度衡量创新数量。如果我的老板认为，由于某种原因创新活动不够多，他会不停地说这件事，千方百计使创新工作运转起来。”
“项目是否成功很少是在完成后才加以衡量的。基本上我们是这样做的：如果创新活动当时就见效，我们就增加投入；否则就任其自行夭折。很少出现很正式地中止某个不良项目的情况，通常它们只是逐渐地自动中止。”
当然，与其它业务流程相比，创新管理不足也是有原因的。
最大的原因是产品开发不具有重复性———总过程可能是相同的，但是必须根据每个项目独一无二的特点进行调整。
另一重困难是创新活动周期长、发生频率低，很难收集足够的数据来进行统计上有意义的抽样。
最后，很多人深信创新活动的最终结果超出企业可控制能力。客户需求的变化速度很快，有一名专业创新人士说出了大家公认的看法：“研发过程中最困难的地方是对未来18～36个月内会发生的情况做出预测。”其他市场因素，特别是竞争对手的行动，也严重影响着创新活动的结果。竞争常常导致企业做出过激行为（一家公司为打击对手而增加创新预算的情形不是没发生过），展开“军备竞赛”。
创新领导者的特点
虽然存在重重难关，但是优秀的企业始终保持了出色的创新业绩。对这些创新领导者的分析显示出他们的一些共同点。
第一，他们都有一个清晰的创新战略来确定创新事项的优先顺序并相应地分配资源。战略的关键组成之一是“集中”———坚决消除所有资源浪费和不必要的产品和流程。最优秀的创新者考虑的是产品的品牌内涵、功能和竞争实力。他们还把创新重点放在填补企业产品空白方面。
第二，他们都有统一的、强有力的流程以确保创造性想法系统地产生，并在研究中确定下来，挑选出的创新项目符合公司战略并得到有效执行。他们都有一套正式的方法来实现跨职能合作和扩展。他们都有一套高性能的创新流程来把战略转化为现实。
第三，他们都通过有效管理技术组合来合理解决新技术的风险问题，而不会盲目冒险或是选择不成熟的技术。在做好声势浩大的广告宣传之后，根据商业目标选择合适的技术的公司更容易做到产品及时上市。
最后，他们都拥有开放的企业文化，这种文化通过实行适当的管理监控、重视业绩、奖励承担风险和欢迎变革等措施来鼓励创新。规章制度、绩效管理系统和合理的报酬制度刺激着创新热情。
创新活动的成功需要这些方面共同作用。战略再好，如果执行不当，也是枉然。错失良机往往是因为动机不统一和创新士气低落。虽然很难同时达到以上所有要求从而进行长期的、市场领先的创新活动，但还是有一些企业做到了。其他公司如也能做到同样的集中和专注、科学地管理资源配置和知识资本以使创新管理更加成熟的话，他们在创新效率方面将取得同样的飞跃。
（Johann PeterFriedmann系科尔尼公司运营业务部副主任、创新能力中心负责人，SteveMaurer系科尔尼公司芝加哥办事处项目负责人）市场奖励以创新赢得客户的公司
创新和成功之间的联系不容置疑：从宝洁和沃尔玛，到戴尔和英特尔，市场总是奖励以创新赢得客户忠诚度的公司。根据《财富》杂志的排名，美国前10名最具创新能力的企业在股东总回报方面一直高于标准普尔指数。
不同的人对创新的含义有不同的理解。科尔尼认为创新不仅包括创造新产品和新服务，还包括创造新价值。为了赢得显著竞争优势，公司需要以市场为导向的新产品、新服务和新产品在制造、销售方面的新突破。公司所面临的任务十分艰巨：创新工作本来就难以管理和衡量，要做到行之有效必须付出大量的努力。
毫无疑问，产品和流程的创新管理是决策者重要工作日程之一。
首先，创新推动着利润增长。产品和服务的差异化可以提高价格水平。如没有创新和产品差异化，影响公司竞争力的因素只剩下成本———但它经常使公司利润无法达到决策者预期的水平。
此外，创新能降低产品生命周期总成本。研究表明，成型产品的生命周期总成本有70％～80％在设计阶段就确定了。公司如果能够降低复杂性，并且确保费用支出是为了满足客户要求，就可以以既让客户接受又能获得丰厚回报的价格提供顾客需要的产品。而且，比起在其它流程中进行的渐进式的改革，从生产流程和销售服务创新得到的效益要大得多。
最后，创新是今后企业最重要的投资领域之一。在美国和欧洲，平均每家公司用在产品和流程研究开发（R&D）上的支出占收入的5％，利润的50％。在制药业和生物技术业，研究开发经费占收入的15％甚至更多。但是花在研究开发上的费用却不代表研究开发支出能产生的价值。恰恰相反，成功取决于能否有效地管理投资。
在科尔尼近期的调研项目中，重点观察和调研小组的成员之一十分简洁地总结了创新的重要性：“不断取得胜利的唯一办法就是以比对手更快的速度创新和推出创新成果。”
而只有客户愿意掏出腰包付钱，公司的创新成果才最终产生效益。
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