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新浪财经讯 3月6日，中国企业家论坛“管理发展论坛”在亚布力通信山庄四楼会议室召开，本次分论坛的主题为：做大还是做强，2004年管理变革的挑战。北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民主持，新浪财经进行现场视频直播。
以下为管理发展论坛实录全文：
主持人：今天下午大家的交流，因为时间关系，我们这样来安排，首先是请每位嘉宾用5分钟的时间介绍一下自己的管理经验，重点谈一谈在做强和做大之间的体会，半个小时之后我们请各位在座的朋友们提出自己的意见和问题的想法，我们进行交流。首先请以利资源集团董事长王文彪先生谈自己的想法。
王文彪：下面我就围绕我们企业做大做强的问题谈一些我自己的看法，从我的企业的发展历程来看，体会到这么几点，我们很多政府，包括企业在内，把迅速做大做强企业作为共同的目标，包括宋法棠书记也提到这个问题，我看过一个企业的例子，开始南征北战，最后是四面楚歌，这种例子举不胜举，包括前一段时间报道过的很多实例；第二种是盲目投资，由于自己的资金限制，条件不成熟，要想把这个企业做大做强，所以盲目投资，想干100亿的项目，但是资金在哪里？人才在哪里？产品市场找好了没有？可能由于这些条件不具备，使得这些大的项目好端端的跑掉了。
所以如何处理好做大、做强、做久的关系，应该首先是做强，在强的同时具备了强的条件，再做大，再考虑做久的问题。很多企业要打造百年老店，我个人对这个东西，包括人们说是海誓山盟永不变心，我认为，再先进的技术，再先进的理论，也不可能管用一百年，更何况我们现在的企业的竞争范畴的扩大了，竞争的对手增强了，竞争的变数增多了，因此这种百年的把握，我认为目前对这个企业来说，只能是这种愿望，不能提到战略的层面，比如很多恋爱之中的人说，海誓山盟不变心，还不是会照样变心，我们结婚的时候写的对联，叫百年好合，白头到老，很大一部分是成功的，但是总有一部分是不成功的。第三，分手怎么办，没有共同的语言，没有共同的激情的动力怎么办，这是一个变数，这是很大一个问题。因此不管是什么企业，从总的观点看应该是首先做强，再考虑做大和做久。
一个企业做大做强的标准是什么，我认为我们现在很多评价的标准不太准确，我们衡量一个企业，大多数的标准是，第一要有销售的水平；第二，看你的内容。我认为一个企业要想常盛不衰，一个企业的基本目标是赚钱，第二个目标是赚更多的钱，第三个目标是赚多多的钱，但挣钱的背后是什么？就是核心竞争力的问题。你的技术、人才和市场，包括配置的资源，我觉得一个企业做大做强的评判的标准是值得考虑的，应该有统一的口径。我发现有很多的企业，和我合作过的企业，他的利润供需率极低，就我看，他尽管规模做得很大，但是这个企业根本经不起折腾，比如市场的变化，政策的管理，包括管理层的更迭，企业就会垮掉。
还有一个情况，企业的竞争力不高，但是他的隐性竞争力很强，他可能后10年发展得很好，他可能会看到后10年、20年的发展。
所以我觉得，一个企业的强与大，或者是既强与大，这个标准应该在经济学界重新来界定，我们有很多的例子可以充分的证明，一个公司每年炒得很火，但是持续时间不长，这个问题应该引起经济学界的反思。
说到我们亿利集团，我们有几大资源：第一是煤炭资源，我们有15亿吨的燃煤，现在的卖价是500块钱；第二，我有250万亩的甘草，占世界第一，甘草是世界紧缺物资，国家有政策不能出口，要国内消化，现在我们的工厂、生产线建得不错，我们的甘草要本土化，拥有这么多的资源，怎么去深化发展？第三块资源，我在内蒙古的呼和浩特有3万亩土地，这些东西怎么资本化生产。目前形成产业化的是以甘草为主的产业，大家可以看到我们的成品，我们做了四年，才四岁。其次是我们的煤炭资源的能源化生产，我们现在搞了投资100亿的、比较大的项目PPC，与石油有关系，石油的价格上涨它也上涨，现在涨到1万。我们有这么多的资源，怎么能使它快速的增长？就我们自己的战略来说，要解决三个问题：
第一，解决人才瓶颈的问题；第二，解决西部人的一个特点，憨厚有余，商智不足，倒不是智商不足，摆脱西部的落后，这是一个管理的问题；第三，摆脱资源的瓶颈问题，尽快使资源资本化和产业化，协调一个几何级的发展。
希望在座的各位企业家，在座的朋友们和同仁们到西部淘金，你们用高端战略到西部跑马圈地，再造一块新的天地。
主持人：西部的企业家不仅是憨厚有余，而且口才是滔滔不绝，下面请完达山乳业的王德胜董事长谈谈他的体会。
王德胜：这个课题本身是先做大还是先做强，这个问法不是一下子能回答清楚的，但是强和大肯定是企业回答的目标，美国大还是中国大，这是两个国家一起说的，不会单问哪个国家大，企业也是一样，尽力企业的时候，都会朝着强大的目标去，不会说是先大还是先强。
第二，强和大的问题好象不应该提出来，但是在企业里又经常遇到这个问题，我现在从完达山出来到农副局作副局长，管的多一些，过去我管600个企业，600亩地，讨论的时候，决策者都问这个问题，今年赔了、亏了，他就说决策错了，我们先说强不要说大，明天赢了，他就说咱们是又强又大，这是有一个问题，强和大的概念不清，什么叫强？什么叫大？企业不等于是利润，一个企业强或者是不强，应该是竞争力，这个企业的竞争力强就叫强，但是企业的竞争力在不同的时点是不能以一个利润指标去看。比如我们作奶业，鲜奶年销售量不超过35万吨的企业没有制定市场规则的权利，那么你的本身的竞争力上就差一条，没有竞争的优势。有的国有企业管理的特别死，机制又不具备，这样一个企业多个重要的要素和竞争优势都具备了，过去张老师在前一届讲过这个问题，这个企业强了，强的时候会显示出这个企业可能比大的发展快，可能会超过某一个大的企业。
企业的强是强在什么地方？我认为是应该强在竞争力上。我理解，企业谈强的时候，应该看竞争力，而竞争力包括大，在很多企业中，没有大就没有竞争力，所以很难说清楚强和大谁先谁后，强包括大，这是同行业而言。
第三，我想说一个在企业内部常常遇到的问题，现在我们也遇到，一个企业里有很多的品牌和品种，下面还有子公司，有的公司赚钱有的公司不赚钱，一个企业里有的子公司赚钱有的子公司不赚钱，有的业务赚钱有的业务不赚钱，这就出现了三种业务：核心业务，我们认为核心业务就是赚钱的业务，我们会有核心竞争力，但这种业务一定要办，但是这种业务不是持续不变的，你的企业要想发展，还要有一个新的业务，这个业务可能是发展很快，但是当年可能带来的利润率比较低，第三种业务不赚钱，叫做未来业务，为未来搞分析，搞科研，所以在研究企业发展的时候，大家对新增业务和未来业务都不愿意干，不愿意花钱。我们去年花了1700万建了一个研发中心，购设备就1400万，研究中心的待遇比较高，很多人愿意干这个事情，到年终的时候认为他们花钱多了，做奶粉销售的人就提出了意见，说我们卖奶粉卖10多个亿，鲜奶没有赚钱，所以我们搞这个是错的，不应该搞鲜奶，而我们一分析，鲜奶的增长是220%，比奶粉的增长量大好几倍，如果我们不发展这个业务，明天奶粉的业务也许不会始终保持这么多的增长。所以我们在确定业务先后的时候，有一个先大还是先强的问题，我觉得，在这个时候可能要讨论强和大。我们去年讨论，鲜奶可能只追求大没有追求强，但是在未来鲜奶可能会从新增业务转化成核心业务，变成我们强的业务，我想这三个业务不断的转化过程实际是一个强和大的转换过程，因此我想，不同的企业、不同的类别，在不同的时间有先做强和先做大的问题的存在，如果我们把强变成利润，就存在这个问题，因为很多人讨论这个问题的时候，就只说利润，既然我们把它确定为利润，有的时候就先做大，变成市场，有的时候我们市场已经占有完了，就要拉动利润，这时就可能要强调强，但是是在大的基础上，所以我认为多数大和强有一个先后之分，有一个业务的区别。
主持人：王文彪总经理提出一个观点，强不一定是业务，强里面一定要有基础规模的效应。
下面听听全国工商联研究室主任唐海滨的看法。
唐海滨：现在中央的三中全会提出，要支持有条件的民营企业做强做大，前提是有条件的，我的观点是，一个企业就像一个人，一个人是从小长大到，所以我认为这个企业也是从小到大不断的成长的过程，强是什么呢？强是指人的肌体很强壮，企业的强就是肌体的强，小的时候肌体要强，长到青年的时候有青年的强壮，所以强我认为是从小到大伴随着的。另外做强做大与企业的寿命有关系，我们讲企业是有生命的，这个企业从生下来就有死亡的那一天，现在美国的经济学家对美国90年代一段时间的企业有一个分析，它的平均寿命是33年，为什么有百岁的企业呢，实际上日本有一个模式，它是不断的是自我充实，又不断自我变化的过程，不断的注入新的内容，所以才能把企业做长。
做强做大和外部的环境也有关系，作为企业来讲，做大做强有两个规律需要遵循，一个是企业内部的发展成长，企业怎么成长要尊重它的生命规律，有个生命的规律，它的初期、成熟期、后成熟期，有一个生长的规律。另外，和国家整个企业的发展状态有关系，我们现在所谈的企业的做大做强，根据我的了解，我不知道在座的企业家他们有什么看法，都是谈的单个企业怎么做大做强，实际上一个国家能够培养出做大做强的企业，是要解决好大中型企业和中小企业的二元结构问题，如果这个问题解决不好，我们中国不可能有大的企业，像日本最主要的是企业的系列化，昨天张维迎教授讲了，要有总承包和分包，实际上是形成大中小企业的二元结构，非常合理，所以这样才能有一大批的企业，或者是相当一部分大企业脱颖而出。所以我觉得一个企业要遵循两个规律，一个是企业内部的生存和发展规律，比如企业有演进的规律，有成长的规律，有自己内部发展的规律等等，还有跟国家整个企业的发展的政府管理有关系。
我简单说这几个观点。
主持人：下面请华泰财产保险股份有限公司董事长王梓木先生发表演讲。
王梓木：我的观点很明确，做大不等于做强，但是做强必须做大。简单地说，销售额就是做大，指这些的指标，做强通常理解为质量、效益、盈利能力和核心竞争力，讲的是做强，这些概念应该是没有此，但是我们现在所讲的，中央提出的做大做强的含义，这个强我认为不是一般意义的效益观念，一定是一个具有规模效应的观念，要在达到了足够大的规模基础上的强，不是有了一般的盈利能力就是强，这个强一定是有特定的含义，有一定规模的强。
举个例子，世界上有很多人口自然资源的大国，但是不是强国，中国也是，但是强国一定是大国，包括日本，虽然经济很强，自然资源不丰富，但是人口大，伊拉克成不了强国，所以强国必须是大国，这个问题上大和强我认为是不可分割，不是一般意义上的大和强的关系。这是我的第一个观点，做强必须先做大。
第二个观点，我认为目前中国很多的国有企业，包括我们企业在内，目前不是选择做大或者是做强，是做好、做久的问题，做大做强是有条件的，不是任何企业在任意的一个起点上都可以做大做强，因为我讲大和强不是随意讲的，如果在不具备条件的时候，在你这个领域里的市场环境比较恶劣的时候，当你不具备这个经营能力的时候，盲目的做大做强肯定是个陷井，所以我认为，当你不了解自己的行业的位置的时候，不了解自己的状况的时候，盲目的做大做强，实际是掉在一个陷井里面。包括我们也是这样的，你这个市场好不好，你不能盲目的做大做强，不能盲目的扩张规模。比如去年的保险业，去年我国的车险的费率是放开的，第一次放开，所以去年所有的财产公司都在大幅度的降低车险的费率，结果是全行业亏损，没有挣钱的，人保上市公布的说明书里的赔付率是82%，60%以上的车险赔付率就是亏损了，因为还要有费用，82%就是全面的亏损。所以我们华泰保险对车险业务的态度是做精，慎重的选择，结果证明谁做得少谁就是赢家。当市场出现了过多的同样的主体的时候，如果做不好是一定要亏的，先把自己的盈利能力做起来，在有盈利能力的基础上再大做强，不要脱离了自己的盈利的能力，不要脱离了自己所处的特定的市场关系。
主持人：唐董事长给我们提出了一个新的看法，现在的中国企业不是谈做大做强的问题，而是谈做好做久的问题，而做好的企业在这个基础上，可能是做得越久越好。
唐海滨：当一个金融企业盲目的追求现金流的时候可能会陷入非常危险的境地，其实大量的现金流就是负债，当你这种规模做大的时候很可能是风险的。企业一旦进入了做大现金流，拆东墙补西墙的时候，这种做大是最危险的。
主持人：下面请四川宏达集团总裁杨骞先生发表意见。
杨骞：我的观点，第一，做大做强的最终目的是赚钱，赚最多的钱，因为赚钱是企业最终的目标，不管是强还是大，都要赚钱，如果大了不赚钱也是白搭，但是我觉得，如果我们仅仅是为了赚钱而做大做强，作为一个阶段性的目标是不够，我觉得还要做强，企业要有一个可持续增长的能力。有很多资料上讲，中国有很多的企业昙花一现的不少，为什么寿命不长？所以我的观点是，既要做大做强，还要做长，要长久的赚钱。
第二，企业怎么才能够做大做强呢，我觉得这个问题非常的复杂，有外部的环境，我们宏观的政府各方面要素，也有内部的因素，我觉得从企业内部来讲，应该做到三点，宏达集团27年的历史，从一个很小的工厂发展到现在资产讨超过百亿，而且我们很多的产业的布局应该说是非常合理，我举个例子，从制造业讲，我们打造了制造业产业，我们有资源、有技术、有市场，比如我们涉及的有色金属行业，现在我们控制了中国资源的三分之一，到今年年底会形成22万吨的生产能力。我有资源，1000万吨的金属资源，现在市场价是5000亿人民币，比当初的增值部分超过了1000，我们可以慢慢的开发。从这个意义上讲，我要适度的控制，因为有色金属是去年下半年才发展起来，过去15年一直是走低，而且这个资源是不可再生的资源，我慢慢的开发，我的生命力更长。
总结这方面，我觉得第一点，企业如何做大、做强、作长久，要有一个正确的、科学的、先进的企业理念，这点是非常重要的，企业的理念致胜，在我们企业的实战间已经充分证明。第二，要有一个好的模式，你的发展模式，你的战略模式要选择好，过去我们的国营企业很大，为什么很有的做得很好，有的做得不好，我们的民营企业过去也是繁星满天，为什么没有大的月亮呢？原因很复杂。就是我们说怎么样有计划、有步骤、科学地把我们的企业发展好。第三就是团队，你有了好的理念和模式，一定要有一个非常好的团队，有三个层次：第一，有非常好的决策力的团队，我觉得企业最终还是要靠经营取胜，我们现在的观点是企业的竞争首先表现在决策力的竞争上，因为我们很多事，做好是决策的正确，很多做得不好也是决策失误造成的，所有做得不好的企业其中有一条原因就是决策失误，很多重大的决策、投资决策、发展决策，时机把握得不好，决策不正确。第二要有一个非常职业化、专业化的管理团队。第三，一定要有一个训练有素的员工团队，好象军队一样，能不能打仗，说实在话，要有好的将军、营长和排长，更要有好的士兵，所以我觉得一个企业做大做强，这就这三点。这是从企业内部来讲。
当然我们具备了这个条件，能否真正的做大做强呢，不一定了，也可能会打败仗。现在我们国家有很多的民营企业也很大很强，但是分拆了，报表拆散了，为什么？很多原因的。所以我觉得我们全社会，我们这个国家也应该形成一种宏观的氛围，来培养我们的企业做大做强。
主持人：杨总裁给我们提出了一个非常重要的问题，有请张维迎教授研究一下，为什么那么多的民营企业做大做强了还把报表拆散了，为什么我们自己做好了，还要有外部的环境才能真正的做大做强。
我们请长甲集团赵长甲先生谈一下他的看法。
赵长甲：我们谈的是企业如何做大做强，我这样看这个问题：第一，大和强的概念，我们做企业来讲，把做大做强当做一种理想；另外，如果一个企业真想做大做强，我想是先要生存，只有生存的基础下，才能强，才能大。这是我个人的一个看法。
其次，我曾经和别的企业家谈，对民营企业来讲，应该多提一点反面的东西，敲一点警钟，所以刚才专家提到了很多好意见。一个企业的生存是有内部的因素和外部的因素的，不是你自己生成这样就是这样的，不是你自己信做成百年老店它就是一个百年老店的，我决无论是今天在台上坐的还是台下的，应该说企业都应该自觉的、很好的认识能力，内部的方面好解决，外部东西太复杂了，变数太多太多了。
所以，我提一点反面的想法，我们作企业要用平常的心态，把企业当成一个事业去做，我从来都是走一走，停一停，很多事要走一走、站一站、看一看，我的意思是建内部，我有一个观念，我能拿100斤的石头，我只拿80斤，为什么？如果是外部的环境不好，风向不好的情况下，我还有一点余地，如果没有余地，我现在只能拿100斤的东西，一下子拿了150斤，出了问题代价太大了。所以我觉得就目前这个时期，我对做企业的朋友谈一点我个人的看法，那就是规规矩矩做人，踏踏实实做事情，一个是练一点内功，再一个等一些机会，我相信我的内功练好了的时候，国家的形势也会越来越好，国家会朝着越来越有利于企业的方向发展，这样回到我的第一个话题，只有在这个基础上才能做强，才能做大，这是我的看法，谢谢大家。
主持人：非常新颖的观点，作企业有100斤的力，要使80斤，留20斤，看一看，以平常心作企业，这就是赵先生给我们的忠告，下面的时间由企业家朋友们来回答各位现场的朋友的问题。
作为开头，我先抛砖引玉，代大家提问一个问题。刚才都提到了做大做强的内部和外部的关系问题，我想问一下，如果真的是企业自己只能选一项，做大、做强、做久，包括刚才说的平常心，你们选什么？
唐海滨：如果强是效益的话，谁都不会反对。
王梓木：做强。
杨骞：当然也是选强。
赵长甲：我也是选作强。
主持人：在座的六位中有四位选择了做强。
提问：在座的诸位演讲者来自不同的公司，我想提的问题是，国有企业或者是国有控股企业和民营企业相比，能不能分析一下它的主要的有点和弱点。在完全竞争的环境下，国有企业能不能成为真正的赢家？在寡头垄断的市场环境下，国有企业能有成为真正的赢家？我具体说明一下，像现在的电信、石油、航空，保险中现在的人保、人寿基本上也是这样的情况，宝钢也是这样的，过去由于历史的原因，国家投资了，也就是说由于历史的原因形成了一些寡头垄断的行业，往前看，咱们中国的企业不光是国有企业，也有民营企业，也有国有控股的股份制企业，我们都要做大做强，这些企业可能没有完全的理解往前看它的生存能力到底是怎么样的，他的软的地方是什么，强的地方是什么？
唐海滨：民营企业先天性的缺陷现在看来是致命的，他的素质、他的家族式管理，他的低水平的管理模式，到去年年底我们的民营企业是263万家，再加上2300万家个体，但是整个的平均注册资本才不到80亿，我只说一句话，我认为国有企业和民营企业比起来就是机制不平等，我们归纳国有企业是一个跳槽的企业，这个企业干不好了，可以跳到那个企业，在座的很多是民营企业，这是一个跳楼的机制，这个老板自己干不好了，他只有跳楼，不可能再去跳槽，我觉得这是两者最大的不同。当然其他方面也有。
杨骞：我干了很多年国有企业，我也干了民营企业，我的体会很深，在过去国有企业里我也当领导，民营企业我也当领导，我认为，我们对民营企业到底怎么认识，我觉得有个再认识，我们一谈到民营企业，我还不完全同意刚才唐先生说的，比如我们这个企业，博士生、硕士生一大堆，国家级的专家有8位。我举个例子，因为民营企业如果还是老式的、手工作坊家庭式的当然不成，一定要有现代的生产方式。我觉得国有企业和民营企业最大的区别有三点：第一是企业制度的区别，这个非常大，民营企业偏向市场化的程度高一些，而国有企业这边计划色彩、行政色彩要浓一些，有婆婆要管他。第二，从内部管理来说，一个管理的有效性高一些，一个管理的有效性差一些，国有企业的很多规章制度一本书可以写出来，很漂亮，但是执行得不是非常多，而民营企业有一条就要执行。第三，民营企业受政府的干预相对较少一些，而国有企业政府的干预要大得多。
这是我的一点意见，不一定正确，我认为这三点是最明显的区别，至于说民营企业和国有企业的优势，比如国有企业的管理优势、人才优势，都是非常好的，但是我们在同一个起跑线上竞争，民营企业从过去的不合法、再到逐步的半合法、到现在的合法，经历了这样一个过程，再往上走，我们的很多民营企业今后要经过脱胎换骨的过程才能走向现代企业。
唐海滨：民营企业的优秀者也很多。
提问：不管是做大、做强还是做久，肯定最根本的是核心竞争力，我想问王总裁，亿利集团的核心竞争力是什么，是资源还是什么？第二，一个具体的问题，我们房间的甘草糖我看了一下，是属于保健品，现在在药品、保健品营销行业都有一个认识，“十准制”能持续多久，甘草糖还称不上是医药，你准备怎么做？
王文彪：我们说，只有强劲的身心才能长久发展，对亿利来说，一个很成功的地方，从硬件上我认为是资源的优势，从软件的方面，战略的定位比较有特色，很快的做了以甘草为主线的中药，因为甘草本身是一种非常有特色的产品，是他人不可以模仿的，这是特色。还有做的PVC，和我们现在做的硫化钠，占了市场的40%。PVC这个产业是一个国际战略的发展，在我们这里，地缘资源、自然资源丰富，这又是一个特色。第三，这个企业和杨总的企业不一样，过去是国有企业，是一个上市公司，2000年上市，由于国有企业尽管是西部的企业，无论从人才结构还是制度的安排，包括技术方面，四川掌控的份额上都是有一定的基础的。总的来说，我们的企业有三个优势：资源优势，产业优势，第三是西部特有的环境造就了人才、市场的优势。
但是我认为，我们企业的核心竞争力还不强，如果我们拥有政策资源，拥有这么好的资源，也具备了一些特色的优势，如果不从经营理念深、不从人才上解决问题，我看还是卖炭翁的形式，该制约的还会有制约。
第二提到作药还是保健品，因为我们做药是从99年开始，把药当成一个阶段性的产业，为什么搞甘草良咽，实际上也是一个战略的问题，这和国家的政策有关系，现在国家规定，一个新药的上市，五年内不准作广告，你手里有新药，但是不可以到中央台、到地方电视台作广告，所以当时是一个战略的转换，就按照保健品来做，其目的就是要打造亿利甘草良咽，后面实际上以甘草为系列的产业里面，药占的份额还是很高的。
主持人：因为时间的原因，刚才企业家们提出了很多新颖的观点，我相信对不同的行业、不同的企业，不同阶段的企业和不同行业的企业有一定的帮助，会后大家可以和各位嘉宾有充分的交流，谢谢大家。
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