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一次电子邮件和红头文件融合的典型悬念
张春江最后通牒下“蛋”：大小网通二融一策动“北京方案”
本报记者 段晓燕
北京报道
在一个资产复杂、人员复杂、关系复杂的混合型组织中进行这样一场史无前例的“一企两制”的融合尝试，未尝不是一场充满变数的探索，张春江正在采用一种更为务实的手法来操作网通重组这件中国电信业史上的罕见整合事件。
紧接着7天春节长假后的工作期似乎有点让人难以适应。刚刚从南方过完春节回到北京的杨某一下飞机就开始打听公司的最新情况。杨某原是中国网通控股有限公司（即“小网通”）的员工，在2003年的网通融合改制中，他所在的部门被划入了新成立的网通北方公司的北京通讯公司中。
在1月8日和15日网通北方、南方公司正式挂牌后，网通“三驾马车”———国际、北方、南方———的框架终于尘埃落定，忙了一整年的网通人终于可以暂时放心地过个好年了。
但事实上，一切才刚刚开始。“每天都有新的情况，新的变化。”除了要适应气候的变化之外，杨更需要适应随时发生的新的变革。
正如威廉·布里奇斯在《交接管理》一书中所写的那样：“不是变革本身让你失败，而是交接过程不顺利才导致失败。”在网通三大公司完成挂牌之后，决定张春江给网通确定的“融合－改制－上市”三步走战略成败的关键，恰恰落到了执行的过程中。
一企两制
杨的确面临着一个巨大的变革。春节前传言的北京通信改制新方案被正式认定，融合改制进入正式实施阶段。
在网通内流传着一种说法———“网通实质性融合看北方，北方融合看北京”，无论是从资产、收益或人员因素出发，北方公司都是盘子最大的，原北方十省通信公司有20.4万人，营业收入超过600亿元，可谓是根深叶茂，而北京通信则是十省中效益最好的，北京通信是中国网通集团第一重镇，有一张中国最大的固定电话网，2003年北京通信的目标是拿下100亿元的收入；小网通北京分公司是小网通第一重镇，收入占小网通全国的五分之一。2003年，小网通北京分公司的目标是收入10亿元以上。
在此前的几个月，北方其他各省的电信与小网通的资产与人员的融合已完成大半，唯独北京通信的融合方案一直悬于讨论中。
悬案总有给出解答的一天。在张春江上任后宣布的网通重组计划中，重组的最后通牒是2003年12月31日，铁腕的张在原则问题上是极少让步的。
故事进展得颇有戏剧性，就在离最后通牒不远的圣诞节前，北京通信提交的融合方案得到了兼任网通北方公司董事长的网通集团总裁张春江的拍案叫绝，张笑称“这是个及时的圣诞礼物”。
这个由北京通信总经理赵继东和小网通北方公司负责人韩颖牵头负责的融合方案的精髓可以简单归结为一句话：“融合与改制并进，打破原有北京通信架构，成立营销和网络两大单元。”
在经过了集团和北方公司高层讨论肯定之后，新方案的大范围公开是在2003年12月29日，这一天北京通信将新方案传达到了每一位处级干部，几乎是在同一时间，小网通中层以上干部也获知了这一方案。
这个被网通内部形容为“一企两制”的方案引起了巨大的震动。按照这个方案，北京通信原先沿袭的老电信区局管理体制将被彻底打破，所有的机构将一统在“营销”和“网络”2大业务单元下，其中营销部由原小网通北京分公司的老总韩颖负责，将采取新的管理体制———移植小网通现有的机制，未来营销部将负责业务销售和客户服务工作，网络等其他部门则仍将沿用老体制，逐步向新体制靠拢。
据透露，在此之前讨论的融合方案版本是网通北京分公司保持原有架构，将成为北京通信内部一个独立运作的事业部，经营相对独立的一部分业务，保留现有管理机制。但长时间的争论一直未果。据网通内部人士介绍说，原方案最终流产的更主要原因是因为北京通信认为“与目标差距较大”，北京通信希望在改制的路上走得更远些。
四道坎 二道关
“这是两种体制优势互补的最佳版本。”网通集团的一位高层这样评价新的融合方案。
在网通高层看来，小网通的体制优势体现在用人机制灵活、激励机制合理、市场反应速度快等方面，正可以在营销和市场开拓上大显身手，而老通信公司硬件设备完善，技术人员齐备，在网络运营和维护方面具备优势，更重要的是，新方案解决了原来小网通北京分公司员工对融合最为担心的三个问题———机制、发展、待遇，同时韩颖出任营销部老总也能更好地笼络住小网通人员的心；其二，将已证明相当先进的小网通管理体制、方法、业务模式直接导入北京通信，可加快北京通信的改制速度，正好体现张春江一直强调的“建立现代企业制度”的方向。这可谓是一举多得。
但这个“看起来很美”的方案要得以实施，却并不是那么让人乐观。
自中国网通集团成立那一天起，就明摆着要跨越4道坎：人员、业务、资产和文化的融合，其中，资产与业务的融合是第一道关，文化差异与人员则是网通要闯的第二道关———且比前一道要复杂得多。
来自业内的普遍看法是，一企两制的北京方案更便于业务和资产的融合，但加大了人员和文化融合的难度。
比如人员方面。整个网通集团，在编人数对外号称21万，但据网通集团人力资源部的一位负责人透露，实际的数字远远不止这些，各地在编人数加上合同工、临时工、试用工等各种工种，实际人数为34万左右。也就是说，人员融合是要完成将近34万人的岗位重置———还要在这个过程中达到减员增效的目的。
“小网通收入高，体制灵活，很多人都担心被融合到了其他部门之后这方面会受到影响。”杨认为。
按照新的方案，小网通北京分公司的大部分人员将被并入营销部，通信公司负责营销的人员也并入这个部门，总人数会达到3000人左右。
一个致命的问题将是，小网通人员和通信公司人员的薪酬待遇和结构是不一样的，小网通的平均工资较高，通信公司工资水平低，但福利待遇好，如何平衡？如下调小网通人员的收入，则必定造成人心骚动；如保留小网通的水平，为了显示公平性，那来自通信公司的起点也必须跟提，这样，人力成本就大大提高了，有悖于减员增效的大方向。
“最终采用的是一个相对中间偏上的标准，”网通公司的一位人士说，“原来通信公司的营销人员待遇也上去了。”
这位人士还介绍说，不仅仅是薪酬，人员的聘用方式等，都在进行改革，“按公司法的规定，试行一个现代企业制度下的聘用方式”。按照这个思路，南方和国际将率先尝试引进职业经理人制度，而北方公司也在筹划着全员竞聘上岗的计划，争取将配套措施及时跟上。
文化融合的难题
“网通的融合，最终要实现的是双方在文化上的融合。”网通一高层人士称。
文化的融合往往也是最难的，很多并购交易的失败可以归因于两个公司在文化方面的差异和冲突。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前对大型跨国界并购的失败率和原因进行了一次研究，该研究的结果表明超过70％的并购交易在三年内承认失败，对其中50宗失败案例的详细分析又表明文化冲突是导致这一结果的主要原因之一———但最后“戴－克”的并购融合还是不被认为是成功的。
“小网通做事讲究流程，老电信的风格是讲究制度，这将是融合过程中最易产生摩擦的。”小网通的一位员工说。
在一个资产、人员、业务关系都复杂的混合型组织中进行这样一场史无前例的“一企两制”的融合尝试，未尝不是一场充满变数的探索，张春江正在采用一种更为务实的手法来操作网通重组这件中国电信业史上的罕见整合事件。因为网通的案例并不是一个简单的A＋B的程式，而是一个多元多次方程式，来自老电信、小网通、吉通的三股力量，各自的机制、成长背景、管理模式、公司理念等等都各不相同，各自的企业文化也都不一样，且三股力量又是全部被打散，重新纳入不同的体系下。
据介绍，张春江在内部讲话中曾多次谈到这个问题，“网通的融合不是谁吃掉谁，而是创新，通过融合创造力量”，张的这句“融合创造力量”随后成为网通重组中的文化理念。
但在网通许多内部人士看来，张对小网通的体制和文化表现出了较大的倚重，在整合后的网通三大实体公司国际、北方和南方，原小网通总裁田溯宁身兼国际和南方2大公司一把手。
“张的想法是希望小网通的治理结构和管理机制可以带动整个网通治理结构和管理机制的完善。”网通一高层这样认为。在网通的整合中，小网通在三大实体公司中都是占据了主导性地位的，而“北方公司的融合方案确定后，这种思路就更无悬念了”，仅有300人左右的小网通得以在资产、人员和收益都数倍于自己的北方公司北京通信公司中占据半壁江山，不能不说是一种胜利。
但“北京方案”能在多大程度上得到贯彻，仍有许多疑问。方案是否有反复，文化是否能融合是最大的问题。“比如，营销部的融合，也就意味着对将原北京通信的营销部门的人事、财政大权的上收，这将触及深层的利益关系，是否能顺利进行、是否会出现反复和变更还很难说。”北京通信公司的一位人士称。
而双方公司在人员年龄结构、公司理念、思维模式、做事方法等方面的不同，也将为融合带来一些摩擦。这位员工切身的体会则是“电子邮件和红头文件的融合”，小网通习惯通过电子邮件传达消息，老电信的是非红头文件不可，而类似这种细节性的融合遍及网通融合的一举一动中，而“世界由细节组成”。
有意思的是，即使是张春江本人，对于究竟怎样才算是达成融合也无法给出确切的说法，“网通是在走一条全新的探索之路”，网通公司一高层称。套用科尔尼的研究，并购的协同效应只能在并购的2年内产生，如果两年时间内不能抓准机会提升企业价值，那两年后，产生协同效应的机会就消失了。看来需要等待。
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