统一润滑油央视一掷亿金底气：行业第一ERP使库存油10天降到3天
本报记者 汪若菡
北京报道
统一润滑油感到，没有准确的数字，就不能准确计算出成本，不能准确计算出成本，就无法在需要快速反应的润滑油市场上拿出正确的策略，并取得和保持第一的地位。做不到这一点，打多少广告也没有用。
刚刚过去的2003年是统一润滑油最忙碌最关键的一年。
2003年，统一润滑油忙着在中央电视台启动黄金段位广告，同时大搞基建：引进四条先进灌装线；新建储油设备，购买检测设备；14000平方米的中心仓与4800平方米的营销中心办公楼全面投入使用；还与湖北襄樊新四方化工有限公司合资建立“襄樊统一石油化工有限公司”，解决大规模销售所带来的物流问题。
一句话，统一润滑油的生意是“越做越大了”。
生意做大，体现在业绩上：2003年，统一润滑油提前半月完成了全年12个亿的销售任务。在产品销售比例上，高端产品比重增长了400％，低端产品比重迅速下滑到5％以下，经销商数量同比增加了37％。总经理李嘉做报告的时候说，“2003年让我们成了行业的第一”。
想继续做第一的统一润滑油不是没有自己的问题：润滑油行业竞争激烈，他们不但面临中石化和中石油的挑战，还要面对国外品牌的压力和应付不断上涨的油价。单看这组数据就知道国产品牌面临多大的挑战：中国现在有4500家润滑油工厂，这4500家润滑油厂的总销量只占目前高端市场的20％，而高端市场都被国外品牌所垄断。
压力促使统一润滑油寻找核心竞争力，润滑油市场的核心竞争力是“基于控制成本对市场快速反应”。于是他们又做了一次“第一”。李嘉说：“我们在这个行业里第一个上了ERP，而且是上了SAP的SR3系统，花了一千多万。”
问题
统一润滑油的管理问题，既来自于竞争激烈的市场大环境，也有自身特点的原因———归根结底落在控制成本上。
首先是“成长的烦恼”，统一润滑油1993年成立，2002年销售额就做到6个亿，到了2003年已经飙升到12个亿，2004年的目标更是要实现20个亿的销售。企业变大以后原先的管理手段肯定要变革———统一润滑油一直在使用1997年自主开发的一套简单的进销存管理系统，按照使用者的形容是，只知道库存和销量变化，库存控制、生产计划都需要人工计算。
“那时候有3个经验丰富的老员工负责做生产计划。”一位员工回忆。这些生产计划人员在几个大表上抄抄写写，“每天从下午5点做到晚上11点”。这是因为润滑油要求生产节奏特别快，一般从定单到发货只有1天的时间。“今天接到定单，在晚上11点前要转化为生产计划。”11点以后，各车间再开始按照计划领料生产，不清楚库存的话一旦遇见某样原料缺货，就只好让客户空等了———而“空等就是损失。”为了解决这类问题，统一润滑油的库存控制一般要做到以每天2万件计算，10天以上的水平。但是相应地，如何控制库存、解决资金占用成了统一润滑油的另外一个问题。
供应链管理也在困扰统一，不少供应商，比如提供包装材料的，在统一仓库里设库存，如果生产计划不准确，连带供应商也要受拖累。因为仓库费用是由对方提供的。要用多少货得提前要让对方知道，“这也是成本问题”。
再有就是润滑油产品本身的特色带来的管理问题：润滑油品种多，光生产所需物料编号就有3800多种。在上系统的时候，统一润滑油被录入系统的品种就有2000多种，这些产品的季节性很强，不是一成不变的。而一个月里经常发生业务的品种就有1000多个。而在销售端，统一润滑油有20403家零售店、614家代理商和500多人的销售队伍，有关价格、促销的价格政策变化很快，有关差旅和押运的费用每天都要产生。这些纷繁复杂的数据，单靠手工记录根本看不出因果，而且周期太长。
统一润滑油感到，没有准确的数字，就不能准确计算出成本，不能准确计算出成本，就无法在需要快速反应的润滑油市场上拿出正确的策略来，取得和保持第一的地位。做不到这一点，打多少广告也没有用。
就这样，ERP成了他们选择用来实施精细化管理和控制成本的工具。
上线
从2002年12月9日签约到2003年5月8日，5个月的实施，SAP的SR3系统在统一润滑油正式上线。
这个系统让统一润滑油加强了在采购、生产、销售的统筹规划和资金流、物流、信息流的统一管理，这是所有ERP实施成功者惯常的受益方式。比如在财务方面，分散的、小而全的财务部门的活动集中到财务监控和资金管理，实现了日常业务集中化管理，使成本中心账户更清晰、更灵活，从而显著地降低了各项成本；由于整个公司只需维护一个主数据文件，因而下一年度计划或中期计划与预测更加容易、快捷而准确。在供应链的管理方面，他们的供应商也随之受益——供应商在统一库房里的原料被标识为“寄售”，纳入系统管理。每天系统产生要货计划，传送给供应商，提醒他们及时供货和补充库存。
这个管理上的转变来得恰逢其时，2003年下半年，石油制品市场价格疯涨不停，特别是基础油原料价格和包装材料价格涨幅巨大。受国际油价的影响，与石化相关的塑料原材料等产业价格也呈现出剧烈的震荡。统一石化作为较大的润滑油生产制造商，对基础油和塑料包装材料的需求量极大，原材料市场的价格暴涨，致使相关行业生产成本激增，特别是给润滑油生产带来了成本变化。
数据的统一和精准集成立刻为统一润滑油控制成本和制定价格政策带来近乎戏剧性的效果，首先受益的是生产计划部门和仓库，统一润滑油的库存计划已经从原来的10天降低到了3天左右，“生产成本和毛利都很清楚”。
一位参与项目的员工回忆说，SAP系统中出来第一张毛利表放到老总桌子上，李嘉看完以后，第二天公司的产品就调价了———因为有些产品看过毛利表才发现，“实际上是卖赔了”。这一切如果没有精确的实时的数据分析，单凭经验拍脑袋是做不到的。
深化
通常在ERP的实施中，标准化的内容越多越易于项目的实施成功，而个性化需求应尽量局限在一定范围里。
或许是出于对成本和价格的敏感，统一润滑油在这个案例中表现出的特点是，他们非常重视自己的特殊需求。在这个前提下，统一润滑油特意按照自己的实际情况，把SAP提供的管理更加深化，力求管到最细。
最简单的例子是，他们在仓库实施了出入库条码管理，这是SAP系统里没有的。这样，数量巨大的产品系列号不需要人工输入系统，精确度和速度都大大提高了。而且由于序列号的记录在案，有效地防止了各地区的串货。然后就是针对统一润滑油物流实际情况的特色设计：在京郊的仓储中心，他们对车源的管理采用了短信的方法，并且和SAP系统集成。首先是利用短信的群发功能寻找车源，车源信息随即通过短信的回复被纳入车源管理软件；其次是用短信进行装载现场的调度和管理；最后是车上装载货物的定单跟踪——这一切又是以货物的条码管理为基础的。这些对管理手段的细化的需求一环扣一环地就这样滚动地产生了。·记者手记·
统一继续觊觎BP之PDA
统一润滑油还在关注销售的管理细化。
在这之前的2002年8月12日，统一的竞争对手BP石油开始在华东地区试用PDA解决方案管理销售。简单地说，终端的销售经理们通过PDA发送关于销售的各种报表和数据给总部，通过安装在企业的软件管理平台，这些信息将自动被分检导入到公司的数据库，进行处理。公司也可以通过这个平台将库存、销售数据、经销商信用额度等信息传递到销售经理的PDA上——这个软件平台和公司已有的ERP或者信息系统可以无缝连接。
BP的销售们首先发现的是工作流程透明化，效率也有所提高。BP的每个销售要分管大量的经销商，其中涉及到市场推广活动，包括了报销、推广费用的申请和促销品的管理等等。由于销售经理们手中的PDA已经和ERP系统相连接，因此公文的批复和流转过程已经全部透明，并且能够被随时掌握。其次是工作流程的优化，这是由于直接进行数据传输的必然结果。一个销售要了解经销商的销售状况，还要负责协助经销商拜访客户。这些工作通过PDA和开发出的规定格式报表被简化和明确了，总部每天都能够直接读取到这些实时收集的数据，及时对动态的市场进行分析和反馈。
统一润滑油表示说，他们对这个解决方案十分“感兴趣”。另外，所有个性化的应用在2004年里都会逐步地被尝试，其中还包括了对兴建中的2000多家换油中心的管理软件的开发、客服中心的建立等等。
“在统一润滑油这个个案上，个性化的应用是好事。”图:
戴秀珍 绘
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