|
□上海宝钢集团公司董事长、总经理谢企华
战略并购是复杂而艰巨的工程，怎样做好战略并购，下面我结合宝钢的实践谈一下我们的经验和体会：
首先，企业并购必须以企业总体战略为指导，以竞争优势为基础。企业在并购时应更
多地考虑自己的资源和能力，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心优势缺乏战略关联的产业领域。韩国“大宇神话”的破灭及我国“巨人”集团的休克就印证了盲目扩张的悲剧性。联合之初，我们提出钢铁业是我们巩固和创造战略优势的源泉，必须以钢铁精品战略为核心，形成统一的战略规划，充分利用优势资源，集中精力搞好钢铁主业。对落后的缺乏竞争力的装备和生产线实施了大批量的改造，坚决淘汰了一大批落后的生产工艺、装备。
其次，整合竞争要素。并购的成功与否，整合至关重要。企业通过并购获取的相关资源，必须围绕企业核心竞争力，通过优化配置并协调运作，达到“优势互补、资源共享”。宝钢联合重组后，重点推进大宗原材料集中采购，降低采购成本，发挥集团规模优势，同时重组宝钢内科研、工程技术、信息、贸易等资源，实施专业化经营，优化整合的内部资源，发挥出资信、资源、文化、科技、人才等优势的乘积效应。
三是剥离不相关业务。需要对不相关业务进行剥离，以突出主营业务和核心竞争力。宝钢联合之初，通过推进主辅分离，辅业改制，为做强做大主业创造了条件。原宝钢主辅分离工作早在1986年就已开始，到联合重组时主体与辅助已基本完成了分离，联合重组后，宝钢将主辅分离的成功经验向上钢、梅山等老企业进行了移植，要求各企业将内部的运输、检修、生活后勤等生活辅助从生产主体中分离出来，分别建立独立的法人实体，以从产权上规范母子公司关系，按市场原则建立经济关系，最近宝钢又开始积极推进辅业改制工作，目前近30家下属企业实现了辅业改制。
四是通过并购融合更新企业核心能力。企业核心能力不是一种固化的竞争力，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心能力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注核心能力的发展演变，并不断推进、丰富，直至更新。宝钢原有产品结构基本是普碳钢板、管，重组以后，新增了不锈钢、特钢等品种，优化更新了产品结构。产品基地、研发基地的建设大大提高了宝钢的核心竞争力。
| 
