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中国诚通控股集团总裁罗树清，首都经济贸易大学教授邹昭日希，一个是企业家，一个是学者，他们在接受记者就中小企业的竞争战略采访时，自然有着不同的见解。
口号不是“战略”
记者：有相当多的中小企业没有战略、没有品牌、也没有文化，只有几句豪气冲天的
口号。口号和战略有什么不同？
罗树清：规划、设想、口号都不能称为“战略”。口号没有操作性，口号很难把公司未来要做什么描绘得非常清楚。微软公司在2000年6月开始实施新战略，动用了50亿美金和10万软件精英，开发了非WINDOWS系统平台——NET。这样大的战略转型，微软并没有豪气冲天的口号，相反，比尔盖茨说：8-9年之后，软件收入将为零，微软将成为一家服务性的公司。盖茨非常清楚自己现在做什么，将来能够做什么。
邹昭日希：传统的企业战略强调计划性、全局性和整体性，现代企业战略更强调应变性、竞争性和风险性。我国的中小企业多在零散型产业结构中，零散型产业存在于经济活动的许多领域里，如服务业、零售业、分销业、农产品等。
零散产业的战略选择有三种基本竞争战略：
第一、克服零散性，获得成本优势；
第二、增加附加价值，提高产品差异化程度；
第三、专门化，目标集聚。
罗树清：
格兰仕的发展轨迹：从价格优势——技术优势——规模优势
三步曲把比较优势发挥得淋漓尽致。99年格兰仕提出“99归一”的战略口号，在“99年”要争取一年全面整合微波炉市场，使格兰仕产品一统天下。当时有人怀疑，有人反对，但是今天格兰仕实现了这一战略目标。格兰仕首先利用成本优势，以市场上的低价位战略把国外对手挤出市常有些外企把设备挪到中国交给格兰仕生产国外品牌，提供低价位产品——OEM生产方式。格兰仕利用OEM壮大了自己，把国外名牌逐渐变成自己的产品，通过这样的运作，从价格优势飞跃到了技术优势，利用技术优势将国内对手挤出市常价格优势＋技术优势=规模优势。格兰仕占领70%国内市场份额和30%的国际市场份额。格兰仕成功地把一个优势发挥为三个优势，最后成为市场的垄断者。
比较优势形成市场竞争力
记者：中小企业的竞争战略强调比较优势，差异化战略以及市场细分战略。这些都是在强调企业的特殊性。每个中小企业都有自己的特殊性，都有自己的比较优势(一技之长)。所谓“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香”。中小企业怎样创造性地发挥自己的比较优势，形成特有的竞争能力呢？
邹昭日希：企业首先要对自己的资源均衡状况有一个基本评估和组合分析。评估公司业务组合的互补程度是战略分析的重要组成部分。波士顿矩阵是具有代表性的分析方法。
波士顿矩阵的横轴表示市场份额，反映企业在市场上的竞争地位。纵轴表示市场增长率，反映企业产品的市场吸引力。圆圈面积的大小表示企业某项产品收益与全部收益之比。
罗树清：
明星产品：
企业竞争力强，产品市场吸引力强。
双强的明星产品的战略定位：
有发展潜力、有竞争力，是高速成长的市场中的领先者。产品是公司的拳头产品。策略：多投资、促发展、加大市场份额。
问题产品：
企业竞争力弱，产品市场吸引力强。公司大多数产品都经历这个阶段，这个产品市场已有领先者，公司要进入这个高速成长的市场，要求加大投入，增加产品的竞争能力，使之变为明星产品。此时的战略对策是收获，尽可能在短时间内收回成本，不要过多考虑长远的影响。
金牛产品：
企业竞争力强，产品市场吸引力弱。战略定位：“金牛产品”领先于市场发展，具有规模经济和高利润优势，给公司带来大量的现金收入，但产品已处在市场饱和期，有风险。
对策：
维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润。
瘦狗产品：
企业竞争力弱，产品市场吸引力弱，战略定位：瘦狗产品市场饱和，产品无竞争力或已被对手扼死。对策：放弃该产品，另寻生机，尽快售出剩余产品然后转产。
记者：波士顿矩阵使人一目了然企业产品在市场上的地位。
邹昭日希：在实践中，企业要确定产品市场份额和市场增长率是较困难的一件事情。波士顿矩阵过于简单，市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。波士顿矩阵暗含的假设——“企业市场份额与投资回报成正比”是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果。波士顿矩阵的另一个条件——“资金是企业的主要资源”也是不全面的。在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。
记者：利用波士顿矩阵做战略调整会出现几种可能性？
罗树清：有两种可能性。第一、成功三角型。在战略调整中把从“金牛产品”赚来的钱部分投回“金牛产品”，部分投入“问题产品”，促使“问题产品”变成“明星产品”。“问题产品”处在成长期，不加大投入，不能承受市场竞争的压力而被淘汰。在加大投入“问题产品”使之变为“明星产品”的同时，保证“明星产品”过渡到“金牛产品”，由此形成一个封闭三角型。
第二，失败的调整会出现三种情况：失败路线之一是把从“金牛产品”赚来的钱全部重新投入到“金牛产品”，没有看到潜在的市场危机和产品衰退期，对处于成长期的问题产品投入不足，使之成为“瘦狗产品”，最后被淘汰出局。失败路线之二是在“明星产品”上投入不足，企业对先进入者和竞争对手警惕性不高，没有意识到在高增长的市场上增加市场份额，“明星产品”渐渐出了问题，变成了“问题产品”，继而恶化为“瘦狗产品”。最后一条失败路线是企业从“金牛产品”身上挤了太多的奶，“又让马儿跑，又不给马儿吃草”。把从“金牛产品”身上赚来的钱抽走，对谁也不投入，结果“金牛”死掉了，其它产品也没有顶替上来，后继无人了。
邹昭日希：波士顿矩阵在具体运用中有很多困难，按波士顿矩阵的安排，“金牛产品”要为“问题产品”和“明星产品”的发展筹资，但是如何保证企业内部的经营机制能够与之配合？谁愿意将自己费力赚来的钱投到公司的其它业务上去？因此，有些学者提出，与其如此，自由竞争市场可能会更有效地配置资源。记者：在竞争战略方面还有没有更好的理论？
邹昭日希：“战略线”是一种对基本竞争战略的综合分析，它给管理人员提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。“战略线”可以对波特的许多理论进行综合。
将产品的价格作为横坐标，顾客对产品的认可价值作为纵坐标，将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来:
途径1、2——成本领先战略
分两个层次，
途径1——低价低值战略，看似没有吸引力，但很多公司按此经营获取成功。这时企业关注对价值非常敏感的细分市场，面对收入水平低下的消费群体，低价低值是一种很有生命力的战略。它是一种成本领先的战略。
途径2——低价战略。这是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，在降价的同时保持产品或服务的质量不变。
途径4、5——差异化战略
也分两个层次，
一是高值战略(途径4)，
二是高值高价战略(途径5)。
途径4是企业广泛使用的战略，即以相同的或高于竞争对手的价格向顾客提供超值服务。例如高档宾馆、饭店、购物中心等地实施此种战略。这种战略面对高收入消费群体时有效，因为产品或服务的价格本身也是体现消费者经济实力的象征。途径5可视为集中差异化战略。
途径3——混合战略，即企业在为顾客提供超值服务的同时获得成本优势
途径6、7、8——失败的战略
途径6提高价格，但不为顾客提供高值服务或产品。途径7是更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可值，同时提高相应的价格。除非企业处于垄断地位，否则不可能维持这样的战略。我国有些企业提供质次价高的服务也能生存得不错，正是由于企业拥有垄断权力。途径8在保持价格不变的同时降低顾客的认可价值，这同样是一种危险的战略。虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费者觉察，但不能维持很久，因有竞争对手提供优质产品作为参照，顾客终究会辨出产品的优劣。
玩行业“标准”：企业“打造”新闻的制高点
行业“标准”本由政府或者有关行业协会制订，但近一段时间以来，不少企业为了在越来越残酷的市场竞争中胜出，在经营策划的影响力日渐失宠后，玩起了改写行业“标准”的游戏。有人为之叫好，也有人提出批评，不管怎样，只要行业新“标准”，有利于公平竞争，有利于发展，我们就应该值得肯定。
闻知广东中山小榄镇上的圣雅伦公司为主起草制订出国内五金行业的首个指甲钳国家产品标准，并由国家技术监督部门正式颁布执行，我并不感到意外。因为我仔细观察过该公司老板梁伯强的眼睛，那是一双善于捕捉企业市场机会，带着狡诘的眼睛。
产品标准本身属于产品的技术规范。通常它是产品技术特性、使用特性、技术含量的格式化反映。本质上它属于被行业内同行广泛认同的或通过国家强制力必须认同(指国家规定企业强制执行的那一类标准)的具有前瞻性的规范化的产品技术文件(后者属于国家技术法规)。可如果把一件具体的国家产品技术标准置于行业市场同行竞争的格局下作考量，事情的意义就大大超越了技术的狭隘范畴，并突破了有无该标准本身。
我国《标准化法》对起草审定发布国家产品标准有一套严格的规定。一般来说，起草标准的事儿轮不到民营企业来操心。不消说在“计划”年代，就是往前推5年甚至10年，这等好事、难事、烦事、破费的事，也轮不到一家民营企业打头阵。市场的价值观很现实，企业的功利观更现实，当标准归由行业内的某家企业为主起草时，意味着该企业成为事实上的行业技术的“领头羊”。这等好事在“所有制歧视”的年代，怎么说也得由行业内的国企老大哥来担纲操持。
今天，当这等好事轮到圣雅伦这样的民营企业来担纲操持时，等于说，圣雅伦公司已经获取了引领行业技术发展潮流的“领头羊”地位。这既是圣雅伦刻意而为，更是顺理成章的自然。
说来不怕外人见笑，1998年之前，泱泱13亿人口的大国，所生产的指甲钳居然要“咬”人手指，市场上不“咬”人的指甲钳为韩国产品所覆盖，以至于朱总理在那一年要求当时的国家轻工总会过问一下国产小五金产品的质量问题。此信息公开见了报，国内小五金行业成千上万，可谁也没掂量出该信息背后所隐藏的市场商机。惟独，梁伯强先生要捡它一个便宜。随后3年，圣雅伦一路“发力”，小小指甲钳做出上亿元大市常那个咄咄逼人的架势，令韩国同行心生担忧。圣雅伦却得“市”不让人，谁让人家韩国人的人力成本大大高于咱中国人。3年一个回合，圣雅伦从争抢市场份额到拼抢技术制高点，你说是不是顺理成章？说它顺理成章，还因为产品生产标准的技术制高点从来就是企业家经营思想的一个制高点。当企业家对行业技术规范的理性追求赋于实施时，又可看成企业挟行业技术“话语权”争抢份额的新形式，当然也是企业家整合行业内现有市场资源的另一种不动声色的高明的竞争手段。所有这一切，都刻在梁伯强先生的眼睛里……
从技术标准与市场与利润客观存在的转换关系出发，标准也是一种市场资源。其“资源”属性表现为：企业通过起草标准的程序化操作，名正言顺地沟通了行业内上下左右、方方面面的社会关系。从政府到行业协会、从专家到学者、从科研机构到管理部门……这些社会关系的理顺和建立，对一个精明的企业家——立志于产业报国的老板而言，难道不是一种更可贵的长期有效的市场资源？表面看，这种“资源”更多表现为社会属性。可是人们是否想过，企业是社会范畴内的企业，用社会学的标准定义，企业的经济属性包容在其社会属性中——企业的发展机会与发展空间很大程度上根植于企业所赖以生存的社会空间的最大化。直到今天，国内的企业家中，即便是步入市场较早的珠三角的企业家中，能有此清晰判断力和悟性、并将其用于企业发展实践的尚为数不多，梁伯强先生显然做着有益的尝试。
传统的主流观点认为，企业之间的竞争主要集中于技术、营销、管理、人才之间的竞争。这个观点对不对？当然对！可是这套引自西方国家的真经，只有在成熟的市场经济国度里，才有不打折扣应用的可能性。土壤不同、气候有异，枳常常变成橘。在中国，现阶段企业之间的竞争，更大程度上还得依靠老板之间眼光、悟性、判断力及人格魅力的强弱与高低。拿这个浸淫着中国传统文化养份的社会化、人本化(也包含着依然浓重的人治特色)的价值尺度来衡量，置身小五金行业、从事指甲钳规模化生产的梁伯强先生，即或不属于“高人”之列也足以为人高看一眼。在现阶段的中国，一家企业的当家人如果有思想，从某个角度而言，就等同于该企业有市尝有利润、能发展。假如站在员工切身利益的角度，就是该企业全体员工的福气，这样的福气其实就是员工们牢靠的“饭碗”……
行业“标准”本由政府或者有关行业协会制订，但近一段时间以来，不少企业为了在越来越残酷的市场竞争中胜出，在经营策划的影响力日渐失宠后，玩起了改写行业“标准”的游戏。有人为之叫好，也有人提出批评，不管怎样，只要行业新“标准”，有利于公平竞争，有利于发展，我们就应该值得肯定。
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