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创维似乎要做“新民企”的实践者，“创维，创新，创未来”成为其核心价值观
本报记者薛建新
“2004年是数字电视年”，这个流行的论断，让46岁的创维集团董事局主席黄宏生对猴年充满了期待。过去2003年，创维在消费电子领域的销售达到110亿元。
靠创新成功翻身
三年以前，面对“内忧外患”的黄宏生处在创维成立后的最低谷。当时，城市里彩电家庭占有率达到105%，激烈的价格战使得主流模拟彩电几乎无利可图。更为致命的是内部危机，销售总经理陆强华出走高路华，带走创维100多名销售精英，其中包括创维全国24个片区的11位片区经理，销售大幅下滑，在香港股市的股价由3.2元跌到0.29元。2000年创维亏损6000多万元。
“是依靠基于前瞻能力的创新能力，创维才成功翻身。”黄回忆道。2001年创维推出“逐行扫描”的电视，并提出了“健康电视”的概念，一度占据了70%的高端彩电市场。创维在当年全行业整体下滑的情况下销售增长42%，2002年利润又增长了2.4倍。
“新民企”概念
黄宏生在2003年倡导“新民企”的概念，在他看来，“新民企”包括几个方面：一是科技创新方面的长期投入和积累；二是国际化，面对全球的市场、产业和投资；三是人才战略，对民企发展初期的家族、同学、朋友模式加以创新和改革。
创维似乎要做“新民企”的实践者，“创维，创新，创未来”成为其核心价值观。黄宏生称，创维通过科研降低的成本达2亿元，同时提高了产品的毛利率：普通彩电前几年的毛利率约在15%，创维达到21%。
创维的国际化走的是“农村包围城市”的道路：先进入东欧、亚洲和中南美洲国家，避开美国激烈的竞争，和欧洲相对严厉的法律限制。同时跟国际品牌，如三洋、日立、三菱等合作，进行产业链的供应，提升跨国经营能力。目前其海外市场的收入约占整体收入的1／3。
继续多元化尝试
吃过人员流失之苦的黄宏生认为：“留住员工的心非常重要，这需要企业创造仁爱关心的文化和气氛。”创维引进了日本松下前美国的总经理和其日本团队，对创维的研发推动很大。
2004年，创维会继续进行多元化尝试，比如其子公司“创维移 动”，生产同时支持CDMA与“小灵通”两种制式手机。据悉，创维投入小灵通方面的资金将不少于5亿元人民币，仅次于UT斯达康。而创维甚至进入房地产，在海南三亚投资建立了一个会议加展览的综合中心。
黄宏生的解释是，要先将专业化做强，然后在有能力的情况下，再将多元化做大。但这些举措还是受到不少质疑。
猴年的黄宏生会遇到“陷阱”还是“奶酪”，这需要时间来说明。
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