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2004年是盛大公司最关键的一年，盛大要通过大规模的收购转型成为一个迪斯尼式的互动娱乐媒体帝国
本报记者熊川
过去的一年是陈天桥名声鹊起的一年，从富豪榜到年度经济人物，各种排行榜都少不
了他。年轻人一夜之间暴富，一夜之间成名的故事总是极具故事性和传奇性的。
不管过去如何，陈天桥要在2004年再次证明自己，盛大有足够的实力成为一家传奇性的公司。
2004：大规模收购
陈天桥的梦想远不是暴发，他清醒地告诉记者：2004年才是盛大公司最关键的一年，盛大要通过大规模的收购转型成为一个迪斯尼式的互动娱乐媒体帝国。
这将是极其冒险的一跃，一旦失败，盛大可能从此走向衰败。
陈天桥有足够的管理智慧来完成这一跃吗？
盛大一直希望把自己做成中国IT界的新的标志性公司，在盛大之前，亚信、三大门户曾经书写过这样的传奇，而盛大认为现在轮到自己了。
陈天桥这一跳跃的具体方向是：“除了将网络游戏作为主业之外，进军和互动娱乐有关的行业。现在公司有1亿美元现金储备，上市前我会把它全部花完，用于一系列的收购，以完成整个公司的战略转型。”
收购已经开始。2003年陈领导盛大先后收购了北美、日本等国家和国内的共计10家公司，并成立了几家分公司，分别从事游戏开发业务、游戏周边产品以及游戏类的电视媒体。
“我把盛大的战略发展方向归结为六个字：互动、娱乐、媒体。盛大未来一定是牢固地依靠高科技和国际互联网的力量来发展，这是我们的基础。而游戏是我们进入娱乐产业的捷径，也是我们未来的主心骨。”30岁的年轻总裁对公司未来的发展方向，似乎早已成竹在胸。
将企业做成事业
鲜为人知的是，盛大是一家家族式的企业，其弟弟、妻子都在盛大任高职，其大学同学也是。据称软银亚洲基金在考虑投资盛大时，曾特意分析了盛大的家族企业体系：称此体系有利于公司的稳定和效率，但可能不利于财务透明。
以这样内部管理去完成频繁的收购和收购后的整合，陈天桥立足的基石是什么？盛大在发展初期积累起的一些核心竞争力，比如合理的计费系统、网吧分销渠道等，也正在被越来越多的对手所模仿。
陈天桥坦言这也是他本人最关注的问题，“我现在要解决的就是‘拓展’与‘专注’之间的矛盾。我与柳传志探讨过这个问题，就是如何将一个项目做成一个企业，再将一个企业做成一个事业。盛大完成了第一步的目标，正在第二阶段中。”
2004年对盛大可能是生死时速的一年，虽然陈屡屡宣称自己手上有近亿美元的资金储备，但盛大现在的规模已经今非昔比——近千人的员工队伍，大量的研发投入，光是这些刚性开支就决定盛大要想又快又稳地转型决非易事，但留给陈的时间显然并不多。
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