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郭晋华/文
“接手人家不要的东西”，这话很残酷，却是中国企业必须接受并致力于改变的现实。
TCL与汤姆逊的合资在国内企业界引起震动，这让人联想起1989年索尼34亿美元吃下美
国哥伦比亚电影公司一案在日本企业界引起的震动。TCL凭借合资进入了欧美彩电市场腹地，而日本企业认为收购哥伦比亚电影公司代表他们进入了美国人的核心领地。另一件让人联想起来的事是今年早些时候华为与3COM成立了合资公司。这几者之间有怎样的异同？
中国企业与国外企业的合作，要经历一个漫长的过程。首先看我们有什么样的本钱跟人家合作。中国企业现在的本钱无非一是庞大的中国市场，别人可以利用你的销售网络进入这个市场；二是利用你的低廉成本做制造。
到底能展开什么样的合作，除了取决于上面所说的本钱，还要看国外企业对某个领域是否值得自己做下去的判断。全球市场中的有些领域是国外企业“可以放弃”的，中国企业已经获得了相当可观的份额，比如打火机等；有些是国外企业“可干可不干的领域”，在这样的领域中，中国企业有可能和国外企业联手甚至重组，进入国际市场；而有些是国外企业“志在必得的领域”，国外企业会全力获取中国市场，并会阻挠中国企业进入国际市场。
华为所在的通信设备业正是国外企业“志在必得的领域”。在中国本土，他们之间的竞争就异常激烈。而当华为想要通过与国外企业合作走向国际市场的时候，要谈就只能是“不平等条约”。前些年思科与华为谈判，开出的条件最为苛刻，希望华为做自己在中国的唯一一个中低端产品加工厂，从此不许华为涉足高端产品。这在任正非看来无异于成为思科的附庸。和摩托罗拉谈的时候，摩托罗拉看中华为产品便宜，希望在中国市场上由华为生产、打摩托罗拉的品牌，但不愿意同样以华为生产、打摩托罗拉品牌的方式带华为进入欧美市场，“弱肉强食”在谈判桌上体现得淋漓尽致。其后华为也曾和朗讯接触过。最终华为选择了销售额比自己还小、在美国被思科打得很惨的3COM合资，才达成了平等的合作。
GE早年曾遵循“不做到业内第一第二就不做”的原则，把彩电业务甩给了做得很好的汤姆逊。现在汤姆逊又在欧美稳定成熟的彩电市场没有什么成长空间、彩电业务多年无法扭亏的情况下，把这块业务甩给了TCL。这时候的力量对比已经与净资产没什么关系，据说汤姆逊投入的净资产估值高过TCL，但TCL仍然在合资公司中占了67%的股份，而这对于汤姆逊来说仍然是一笔十分划算的买卖。
可见，在国外企业“可干可不干的领域”，TCL有可能“联合外国人对付外国人”，以我为主并以可接受的代价来进行全球产业重组。而华为所在的国外企业“志在必得的领域”，这种机会的获得就难得多。在类似哥伦比亚电影公司所在的核心领域，中国企业还基本不可能有想法。
有人说，接手人家不要的东西，是目前大部分中国企业和国外企业合作尤其是大股权合作的一个基础。这话很残酷，却是中国企业必须接受的现实。中国企业只有靠逐渐积累起来的实力，比如在中国市场的优势、在海外市场的业务拓展，逐渐把自身的砝码加重。
在这种“以小吃大”的重组后，整合就是必须面对的问题。TCL最想得到的渠道、品牌、技术等价值能否真正实现？如何在文化和人员的震荡中保证不会伤筋动骨？如何搞定全球业务重组中不可预期的风险？解决了这些问题，TCL进入主流市场的道路才能真正走通。
TCL与汤姆逊合资的另一个意义是，从大到更大，做企业首先要敢想。TCL集团今年做到200多亿元人民币的营业额，按李东生的心思，TCL还不够大，还要持续大，要做到1500亿元。他一直坚持：大不一定强，不大就一定不强。
中国还有不少狂热追求扩张的企业，比如海尔。海尔700多亿元人民币的年营业额备受争议，但这并不足以撼动追求成长这个战略本身。在中国高速发展、机会蓬勃四起、变化快得出人意料的经济环境当中，中国的企业如果完全墨守偏于静态和守势、关注点过于向内的战略决策推导，而不是进攻性地争夺资源，结局基本上所失大于所得。
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