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约瑟夫·鲍尔(Joseph L. Bower)克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)
每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。研究表明，只要新技术能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新技术方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置。然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新技术方
面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。
企业主管必须首先能够捕捉到似乎属于这一类的技术。其次，为了推广和开发这类新技术，管理人员必须排除旨在服务于当前客户的流程及激励措施的影响。而保护这类技术的惟一途径是创建完全独立于主流业务之外的组织。
不同类型的技术创新会以不同的方式影响性能轨迹。性能轨迹是指某件产品的性能随时间改进(包括已经改进和预计改进)的速度。一方面，维持性技术(sustaining technology)往往会保持一定的改进速度，也就是说，公司在客户已经看好的属性方面，会为其提供更多或更好的产品。另一方面，破坏性技术(disruptive technology)则带来与主流客户传统认识大相径庭的属性。主流客户不愿意在他们熟悉和了解的应用场合中使用由破坏性技术生产的产品。
我们有一种识别和开发破坏性技术的方法。
确定技术是破坏性的还是维持性的。第一步是要确定刚刚涌现的众多技术中哪些属于破坏性的，而在这些破坏性技术当中又有哪些具有真正的威胁性。识别破坏性技术有一种方法，就是研究一下公司内部对开发新产品或新技术的不同意见。由于受管理和财务方面的激励措施的影响，营销和财务部门的经理鲜有支持破坏性技术的。另一方面，有出色业绩背景的技术人员则经常坚持认为将会出现某个新技术市场。这两群人之间的分歧通常预示了这是公司高层管理人员应该加以探索的一项破坏性技术。
认清破坏性技术的战略重要性。公司高层管理人员应向合适的人咨询有关破坏性技术战略意义的一些合适问题。如果有见识的技术专家认为这项新技术的性能改进速度可能要比市场所期望的速度快，那么这项今天还达不到客户要求的技术可能明天就会让客户满意。因此，这项新技术具有重要的战略意义。
找到破坏性技术最初的市场。管理人员必须要“创建”有关这类市场的信息——谁是未来客户、哪些方面的产品性能对哪些客户最重要，以及价位定在多少比较合适。
创建独立的组织发展破坏性技术。把它们设为与公司其他部门隔离的“科研重地”，以便摆脱主流组织的压制。
保持破坏性技术组织的独立性。对破坏性技术来说，将分离出去的组织再并入主流组织则是灾难性的。
在破坏性技术变化出现之际，实现繁荣的关键是能够在一个有利的组织环境里对具有重要战略意义的破坏性技术实施管理。这个有利的组织环境就是：订单虽少，员工照样干劲十足；市场定义虽然尚不明确，但公司还是以较低的成本迅速冲进市场；公司的管理费用低到即使在新兴市场上也足以实现赢利。
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