|
迈克尔·哈默(Michael Hammer)
尽管许多美国公司花了至少10年的时间进行改组和精简，但是它们在20世纪90年代仍然不能得心应手地开展经营。
通常用于提高绩效的一些方法——流程合理化和自动化(process rationalization a
nd automation)——始终未能帮助公司获得所需要的巨大改进。
现在该是停止走老路的时候了。我们不应该往过时的流程里嵌入计算机系统，而应该抛弃旧流程，重新开始。我们应当“再造”业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计我们的业务流程，以显著提高绩效。从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续——它要求我们承认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以摈弃。在再造过程中，管理人员应当抛开过时的业务流程和其背后的设计原理，并重新制订出新的流程和原理。
流程再造要求从跨职能的视角审视企业的基本流程。为了确保从跨职能视角进行再造，我们可以从参加流程再造的职能单位和所有依赖该流程的单位中抽取人员，组成一个代表小组。该小组必须分析并仔细检查现有流程，直到它真正理解了该流程的目的。
再造并不是随意的。事实上，有些公司在进行企业流程再造时发现的一些原则可以使其他公司的再造工作实现飞跃。
围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。这条原则说明的是让一个人完成某个流程中的所有步骤。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计这个人的工作。
让利用流程结果的人执行流程。由于基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。这样就很少会产生与流程管理有关的行政费用。接洽和联络可以取消，而那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制也能取消。
将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。为什么产生信息的组织不能同时处理信息呢？
将分散各处的资源视为集中的资源。集中与分散是一对非常典型的冲突。公司可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。新原则建议将平行职能连接起来，并在活动进行中而不是在完成之后对其进行协调。
将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。应该让开展工作的人员制订决策，把控制系统嵌入流程之中。基于这一原则，我们可以对金字塔般的管理层次进行压缩，形成扁平的组织。
从源头上一次获取信息。最后这条规则十分简单。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，我们可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。组织中没有任何人喜欢流程再造。除非领导层支持该工作，并能经受住公司内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持——可能再带一点狂热。
| 
