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文/本刊记者刘蔚
在《成功营销?新生代2002年—2003年度品牌竞争力排行榜》洗衣粉产品类别中，纳爱斯以22.32%的市场份额独占鳌头，比第二名奥妙与第三名碧浪的总和还多，并以86.05%占据品牌忠诚度第一位，在综合竞争力指数中以108.67名列第一位，第二位奥妙的品牌综合竞争力指数仅为26.74。
企业介绍：
纳爱斯集团有限公司成立于1968年，前身是丽水化工厂，1993年底改为股份制公司。上世纪80年代中期，在全国118家有名有姓的化工厂中，纳爱斯排名第117位，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯成为中国洗涤行业老大，2002年，国内销售总额近60亿元人民币，雕牌透明皂占有超过70%的市场份额，销售收入占整个行业的66.13%，利润总额占行业的99.31%，利税总额占整个行业的83.84%。
正文：
在无人注意的洗衣皂市场打造强势品牌，掘到第一桶金；在跨国品牌空虚的中低端洗衣粉市场，提供高质低价、具有品牌含量的产品，借助委托加工，实现低成本快速扩张，在短时间内实现生产规模、销量的飞跃；在中低端市场积蓄力量后，以独特卖点的产品寻求高端市场突围。纳爱斯走的是一条非常清晰的品牌发展道路。
以本土公司对中国人传统情感、价值观的深入了解，纳爱斯与消费者进行了感情上的深层次沟通；同样凭借着对中国新生代消费主力生活态度变化的把握，纳爱斯又引领了中国的时尚生活。在提供了具有高质低价的比较优势的产品后，纳爱斯高擎起民族品牌的大旗。
2003年的央视广告招标前，曾有传闻，宝洁要挟1.8个亿风风火火闯一次央视。很多人对此传闻不屑一顾，“宝洁是跨国公司国际成熟品牌，怎会参与这种活动”。没想到，宝洁果然以1.76亿元中标，首开跨国公司竞标黄金段位的先河，并且一出手就排在日化企业头位。以宝洁一贯的高端定位，它以往的投放只集中在一些强购买力地区的地方台，此次出手央视，实际上是对本土日化品牌有预谋的反扑——这是“射雕行动”的一部分，因为在宝洁看来，只有雕牌纳爱斯才是中国本土日化中最有威胁的品牌。雕牌纳爱斯的崛起，可以说是为正在中国征程上的跨国公司上了一课。
雕牌洗衣皂：到没有第一的地方制造第一
1993年，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。
当时的洗衣皂可以说是一块品牌的处女地，地方货各自为营，根本没有全国性品牌。主要是因为价格低廉，大家的产品品质都维持在低水平上：块大，粗糙，外观蜡黄，赤裸无包装，有股怪味。
但肥皂却是人们洗衣必须的东西，虽然香皂味道好，但去污却比不上洗衣皂。谁也没有看出，就是从这个家庭主妇的无奈选择之中，纳爱斯却挖到了品牌的金矿。
雕牌超能皂从根本上改良了肥皂的品质，以其特有的蓝色与中凹造型出现，并树立了意喻去污迅捷的形象代表--大雕。通过大手笔的赠送活动，雕牌超能皂迅速“送”进全省千家万户，一举稳拿省内90%的市场份额，畅销至今。
紧接着雕牌透明皂又快速上马。这一次，形状由大变小，一手可握，便于消费者使用，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市，迅速被消费者接受。雕牌透明皂的成功就在于：创造了一个市场，并在这个市场迅速成为领导品牌。
针对皂类使用者大多为老人或农村居民，所以透明皂的广告就用两个农村的老年夫妇，用一种拉家常的对话，清晰的传达出雕牌透明皂的功效。而两位老人和蔼可亲的邻家形象也让人们觉得真实，同时拉近了消费者和产品的距离。
雕牌透明皂在短时间里树立起了品牌，为纳爱斯掘到了第一桶金。
洗衣粉三级跳：纳爱斯读懂中国人的价值观
在90年代末期的中国城市市场，以宝洁的汰渍为代表的洋品牌洗衣粉风头很劲，而一些民族老品牌，如白猫等也纷纷投靠于洋品牌旗下。洋品牌以高端产品自诩，高举高打，高价格、高利润，而当时的消费者却对此颇为受用。一时间汰渍们甚是嚣张，而以奇强为代表的中国品牌虽然依仗农村路线赢得了销量第一，但在城市市场则没有品牌影响力。
而随着消费者日益成熟、逐步理性，他们开始对洋品牌的“高价游戏”不满，这时市场真空出现了：广大城市消费者希望出现一些即价格实惠、品质有保证，又要有品牌含量的产品。而在洗衣粉行业，企业的规模是决定其生存的一个重要因素。因此，在建立一定的品牌基础上，用大规模的制造能力抢夺市场，做大自己的份额，成为了纳爱斯放手一搏的机会。
纳爱斯的老总庄启传提出了“纳爱斯辨证的发展观”——搞经济也好，办其他事也好，凭一时的躁动是不对的，但已有了较长时间积累的能力而不“躁动”同样是不对的。
在中国洗衣皂市场上埋头耕耘、孤独求败了7年之后，积累了丰厚实力的纳爱斯开始了自己的“躁动”之旅。1999年，纳爱斯建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，就在这一年，雕牌一跃成为行业销量第二位，业界惊呼：狼来了！；2000年，雕牌洗衣粉销量超过奇强，位居行业第一；2001年，雕牌销量89万吨，雄踞霸主地位，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名“奇强”(29万吨)的三倍。
与大多数企业的收购兼并不同，通过委托加工模式，纳爱斯实现了快速的低成本扩张，在短短几年内使自己的生产规模迅速得到提升，为抢夺市场份额奠定了基础。包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业都曾为纳爱斯生产过产品。通过异地委托加工，不仅有效地实现了产地销售，减少了运输成本，而且为纳爱斯的全国计划奠定了坚实的基础。
与迅速扩大的产能相呼应的是：1999年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了行业内30元的心理防线，价格一步到位。
与此同时，雕牌洗衣粉瞄准城市中档洗衣粉市场的空缺，一则“只选对的，不买贵的”广告，正中城市普通居民下怀。这个广告回避了当时众多洗衣粉广告的功能性宣传，反复用“我要雕牌”来引起消费者的注意力，并暗示雕牌的实惠价格。此广告家喻户晓，为雕牌知名度的提升起了很大的作用。接下来，雕牌洗衣粉继续贴近普通市民和城市弱势群体，关注城市中的热点——下岗，下岗女工女儿的一句“妈妈，我也能为你干活了”博得了大众的好感，许多偏爱外资品牌的消费者也在感动之余改用雕牌。雕牌洗衣粉不但赢得了眼球，也将其富有中国特色的亲情文化的品牌内涵传达到到消费者的心中。
天然皂粉：纳爱斯求变高端市场
雕牌洗衣粉的三级跳引发了整个行业的价格跳水，以宝洁为首的外资企业也不再耻于价格战了，北京的一位宝洁经销商说：“2003年年初，宝洁的汰渍和碧浪洗衣粉降价非常厉害，这种举措就是针对雕牌的。”现在，宝洁力推的2.2元汰渍洗衣粉的广告随处可见，从全国各地超市看，宝洁的洗衣粉外包装，也改成类似雕牌的淡蓝色，架位陈列紧挨雕牌。宝洁正大力度扑向中低端市场，力图挽回自己失去的阵地。
对此，纳爱斯做了两手准备：一是建成全国生产基地，大大降低生产成本，使中、低端的产品更具竞争优势，死守这块阵地；一是集中力量向高端产品突破并走向国际市场。
过去几年，虽然通过委托加工的方式使纳爱斯获得了起步的规模和时间优势，但一旦市场环境发生变化，或者各企业基于自身利益考虑，都有可能导致这种松散联盟的解体。现在，纳爱斯已经终止了和一些国际品牌工厂的加工业务。为了达到更大的市场目标，纳爱斯已建好五足鼎立的格局，即在华东地区——丽水市纳爱斯总部，华南地区——湖南省益阳市，西南地区——成都市新津县，华北地区——石家庄市正定县，东北地区——吉林省四平市，分别建立纳爱斯独资的生产基地，形成了辐射全国的生产和市场网络。
2003年，纳爱斯推出了“经过浸泡不用搓洗”的雕牌天然皂粉，瞄准中高端市场，定位于年轻、时尚、经济实力较强的消费者。虽然进军高端市场，与跨国品牌进行正面竞争，但纳爱斯避开了合成洗衣粉这个成熟竞争领域，对洗衣粉进行换代，第一次把洗、护功能结合起来，强调天然健康环保，省事省时省力，彰显其人性化和生态化，以适应消费者对高品质生活的追求。另一方面，由于天然皂粉脱离了对石油资源的依赖，使其原料的来源和成本更有可控性。
根据天然皂粉的市场定位，在广告上，纳爱斯一改其爱心路线与传统洗衣妇形象，推翻了洗衣的传统概念，转而大打时尚牌，提倡时尚洗衣新概念。市场证明，“雕牌天然皂粉，用过的都说好”，继2003年五六月销量大幅增长后，10月总销量比9月上升了50%，同时，在对美国等海外市场的出口中也取得了突破。
纳爱斯求变高端市场的举动，说明她把握了消费趋势的变化，特别是把握了新生代消费群生活态度的变化，在提供了高质低价的产品后，希望能进一步给消费者提供产品的“附加价值”。如此，才能与跨国公司打一场持久的、更大范围的战争。
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