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导读：
一般人们只有在感觉到变化的需要时才被激励着进行变化
组织发展是一种能解决长期而错综复杂的组织问题的方法，无论从思路、信念，还是行为上，组织都能使人放开手脚
组织发展不是解决短期绩效问题的战略
记者："人力资源开发"在中国已经广为人知，但"组织发展"还不太被了解。
罗思韦尔："组织发展"(Organization Development--简称OD)，指的是一系列识别、运用和开发人力资源的有计划的行动，通过增强解决问题的能力和计划性来提高组织的效率。是人力资源开发的重要组成部分。
人力资源开发通过有计划地运用最先进的理论和实践，并以提高个人、团队和组织的有效性为目的。人力资源开发人力资源管理采用许多重要的方法，以实现员工的个人发展，其中包括培训与开发、组织发展和职业开发。
记者：这三种方法各自发挥什么样的作用？
罗思韦尔：培训与开发向员工提供他们所需的知识和技能，以便能更好地工作；组织发展改善了员工的工作环境，为员工更有效地工作创造了环境基础；职业开发帮助员工有效地进行职业生涯设计，并帮助他们准备适应未来的发展所必须具备的知识和技能。
记者："组织发展"的定义很多。我们注意到，其中的关键词通常包括：计划、协调、改变、效力……
罗思韦尔：的确，这些词汇表述了OD几个非常重要的方面。
首先，OD具有远期效应，它不是解决短期绩效问题的一蹴而就的战略。很多经理逐渐敏锐地注意到，必须找到一种能解决长期而错综复杂的组织问题的方法。OD正是带来全面更新的方法。在许多组织中，OD与战略策划同时进行，因为二者都具有长期效应。
OD通过培训等手段实现组织变革。无论是从思路、信念，还是行为上，OD都能使人放开手脚，以用新的方法去克服那些顽症。
记者：更重要的是，变革效果比员工培训高了一个台阶，它致力于新思路、信念和行为实施的团体或组织？
罗思韦尔：OD是对更新的回应，一种意在改变组织的信仰、结构、态度、价值观和意识，以使它能更好的适应新的技术、市场、挑战和日新月异的变化的培训策略。
它是在顾问的帮助下，利用应用行为科学专门致力于正式工作小组、临时工组小组和小组间协调，通过一种更为有效和合作的调查分析，再加上组织管理文化来改进组织解决问题和变革的过程。
记者：部门之间和部门内部的关系健康发展也是OD的一个目标？
罗思韦尔：OD协助团体发展、管理、更新，着重于个人和团体之间的关系与联系。它的主要方法是影响个人和团体之间的关系，以对作为一个系统的组织产生一定的冲击。
记者：在OD中，组织中受到影响的每个人都应当有机会、有责任为不断的发展进程中尽一份力量。
罗思韦尔：OD强调员工参与剖析问题、寻找解决问题的方法、挑选一个合适的方法、确认更新对象、贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节。
记者：在这一点上，OD与其他一些把变革的成败归咎于总经理或顾问的方法有所不同。
罗思韦尔：事实上，一项研究表明，大多数的OD顾问们相信，把权力下放给员工，通过授予他们不起决定性的参与制定决议的权力，建立一个开通的环境，提倡合作精神，鼓励咨询和不断学习，在变革的过程和实现中加强员工的主人翁意识，这样组织效力与人生价值就达到了完美的统一。
还要一点需要强调的是，OD应当得到高层管理人员的支持，他们通常是主要持股人和全权代理。高层管理者控制组织的资源和薪酬系统，虽然没有高层管理者的直接参与，OD的效果也能显示于任何组织中，但是连高层管理者的默许也没有，OD很难获得成功。
领导者接替计划保障组织发展的持续性
记者：在OD中，高层管理者是一个非常重要的因素。"领导者接替计划"是你最有价值的研究成果之一，在全球非常有名。按照字面的表达，"领导者接替计划"似乎可以理解为"更换领导"？
罗思韦尔：二者是不同的，不过人们多数会把它们混淆。领导者接替计划不是单指某个领导职位上的人员更换，它的基础是一个完整的组织结构图，针对每一个职位，进行有目标的接替者的人员储备。
"911"事件令很多公司失去了整个领导班子，137家公司失去了总裁。而且，世贸中心是很多大公司的总部集中的地方。所以，我们需要考虑，如果发生大的袭击或恐怖事件，公司失去了整个领导班子，这个公司怎么办？
记者：人口的老龄化也使得领导接替计划应当被摆到一个更重要的位置？
罗思韦尔：的确，人口老龄化在西欧和北欧越来越严重。财富五百强的领导层中，20%的人马上就要退休。政府机关情况更加糟糕：87%的高层领导，70%的中层领导马上就要退休，怎么接替这些人，是个巨大的挑战。
在亚洲，日本和新加坡已经产生了这样的问题，这两个国家人口的构成和西方差不多，大多数人马上就要退休了。
记者：你在全球做领导者接替计划的研究并进行推广。被接受的程度怎么样？
罗思韦尔：我在美国公司、欧洲公司做咨询工作，只有很少几个亚洲国家对此有兴趣。去年11月，我在新加坡给64位CEO做了演讲，都来自新加坡的主要大公司。有趣的是，我向他们介绍了为什么需要领导者接替计划后，大家提的问题更多的是关注他们自己事业的发展。
记者：在领导者接替计划中，继任者往往是由现任的领导者来选择的？
罗思韦尔：现在在选择接替者时有一些偏见，比如人们倾向于选择像自己的人--男人选男人，女人选女人，还有的乐于选择校友，等等，我们把这种现象叫做"同类招聘陷阱"。所以，只让CEO来选择继任者，很可能他会选择克隆他自己。
记者：但是，如果业务环境发生了变化……
罗思韦尔：如果现在的领导者能更好地适应这个变化，就不会有问题。但5年后，他的继任者不一定是最好的选择。环境在不断变革，我们需要考虑到这一点。我经常告诉我的客户说，很有可能5年以后最好的领导人是和现在和领导人相反的。所以，如果没有一个好的领导者接替计划，在选择人方面就可能犯错误，甚至于是对公司致命的错误。很多公司破产都是因为选择领导人选错了。所以，我常对客户说，他们需要另外一种类型的领导--有时，最理想的领导人，可能恰恰是你讨厌的那个人。
记者：组织发展咨询顾问的多元文化意识可以帮助摈弃偏见。
罗思韦尔：在考虑到围绕着工作歧视、协作、男性与女性的角色变换、双职工夫妻以及单亲家长的需求问题时，顾问需要有一种客观的态度。职业技能、个人咨询技能以及解决个人之间和团体之间冲突的能力，对顾问同样重要。
在亚洲，在中国，我在研究另外一个领域。在领导者接替计划中，几个问题非常有趣，其中一个就是家族企业的问题，家族企业中，母亲或父亲比较倾向于由长子来接替，但在家族中，可能长子并不是最优秀的。
记者：有点像中国的皇上选太子，太子继任王位，但太子未必是最优秀的。
罗思韦尔：家族企业之所以失败的第二大原因就是一般都选长子接任。
记者：但是，在许多企业尤其是中国的企业，领导者确实喜欢选择听话的人。这使得中国的一些企业失去了创造力。如何从制度上保证选出来的领导人是众望所归的人？
罗思韦尔：我同意你的观点。在很多的接替者计划中，选择人时需要根据公司的文化有一些具体的考虑。所以，还有另外一个概念可以介绍给你，就是在美国非常流行的"人才能力模型"。这个模型给了我们一些人才培养的蓝图。它的目标是让公司成功，而不是让领导者高兴，这是一个挑战。
如果你不知道我们今后需要什么样的人才，就无法实现我们的宏愿。美国的一项研究表明。公司40%的利润实际上是来自CEO的。所以，选择到底谁来接任CEO，是非常严重的问题，尤其是在美国这样老龄化的社会，这个问题尤其突出。我会继续在这个领域进行探讨。
记者：领导者接替计划，实际上是在公司内部开发的人才储备？
罗思韦尔：在研究中发现一个有趣的现象：我们总是听到管理者说，我们花钱对员工进行培训，而这些培训完的员工可能会离开企业。
但是，研究表明，是另外一种情况：如果公司花钱来培训人才，达到的是留住人才的正面效果。在这个研究领域一些有趣的发现，不同岗位和级别的人，生产力是不同的，所以我们需要找到谁是最有生产效率的员工。我们希望找到的接替者是最优秀的人，而不是那些只是满足基本要求的人。
领导者接替计划实际上就是个人才培养问题。我希望能够保持现有生产力的同时，还要帮助他们准备好应对最后的挑战。
完整的沟通策略在"全面系统变革"中至关重要
记者：领导者接替计划可以理解为常规的、持续的、平稳的变革。事实上，无论内因还是外因引发的"全面系统变革"，也是组织发展中可能面临的。如何定义"全面系统变革"？
罗思韦尔：变革存在着不同的层次：α变革是指持续的进步，简单的从A到B式的变革。我们可以把它想象为爬楼梯。所有的事情都没有改变，只是我们的运动状态从变革前移 动到变革后而已。β式变革是比较复杂的变革。比如我们行走时，地面(测量方法或期值)会发生变化。就像我们在电梯上行走，地面变化了，我们也在运动。γ式变革是更为复杂的变化。当我们运动时，运动员或参与者发生了变化，我们对于最后结果的期望值随之改变，甚至运动场地也会改变。这就像在直升飞机里旅行。δ式变革是所有变革中最复杂的。参与者和领导者，甚至是对变革本身的期望值以及测算方法都在不停变化之中。同时，商业环境也在变化。δ式变革也被称为转换的变革，也就是我所说的"全面系统变革"。
记者：与通常意义上的变革相比，全面系统变革对公司的特殊影响体现在哪里？
罗思韦尔：全面系统变革要求组织及其关键人物要有根本性的变化。全面系统变革发生时，商业环境在改变，领导者在改变，测算方法在改变，甚至战略目标也会改变。合并和对手的接管是全面系统变革或转换的变革的两个事例。大多数中国国有企业现在就处在全面系统变革之中。
记者：一些研究发现，企业领导者需要采取五个步骤才能确保实现全面系统变革，即：第一步，就变革发表简单而强制性的声明；第二步，在变革过程中持续而公正地进行沟通交流；尽量扩大参与人数第四步；获取短期胜利；第六步树立鲜明的典型。除了这五个步骤之外，你认为还可以做哪些补充以确保全面系统变革的成功？
罗思韦尔：无论全面系统变革何时发生，关键是要重新考虑组织设计(报告关系)，奖励策略(人们如何获取因改变而发生的行为和造成的结果的奖励)，政策(内部调和)，以及领导层(处于权利阶层的人多大程度上支持变革)等问题。
记者：你认为对于全面系统的变革做出变革声明是否有必要？
罗思韦尔：变革会影响到很多人的利益，有些人可能会失去部分既得利益，甚至会面临失业，因而自然会反对和阻碍变革；而有些人可能会因为变革而获取更多利益，则倾向于支持和推动变革。无论如何，都涉及到企业文化、价值观、企业管理理念等等的更新和磨合，涉及到组织结构的变化。
组织结构的变化包括组织的扩大、缩小，以及部门之间的结构被打乱。在这种情况下，变革中的一个大问题就在于沟通。与员工进行充分的沟通，使绝大部分员工参与到变革中来，成为变革的实施者、支持者，至少要让他们对变革的必要性有一个充分和清醒的认识。
记者：那么，一个好的声明应该包括哪些内容？企业领导人如何做出一个有效声明？
罗思韦尔：一个好的领导人必须具备处理紧急事务的能力。这有时也被称为"建立一个危机平台"。一般人们只有在感觉到变化的需要时才被激励着进行变化。领导者则是出于商业需要才进行变革。声明它们必须是一个完整的"沟通策略"，能够使人们接受变革的概念，理解未来要发生的事情、为什么会发生这些事情以及事情发生后他们要承担的任务。
通过多种沟通途径，管理层既可以将重要的信息传达给员工，员工也可以通过正常的渠道寻求必要的帮助。管理层和员工之间注重沟通，会让员工感受到领导层的关注，共同克服变革中遇到的种种困难。
记者：关于全面系统变革中的沟通问题，讲故事方式对于企业领导者而言，也许是比较好的方法？
罗斯韦尔：关键是看领导者是否明显地支持变革。他们必须明示变革不仅是面向其下属的，也针对他们自己。好的方法是进行行为培训(美国企业FEDEX模式)，领导者希望向员工揭示变革是必须的。这是高度明确的方法。领导者必须卷起衣袖，做出努力表明其要在变革上花大力气。
最重要的问题是领导者不能偏离正在进行中的变革的精神。大约两年前，美国一家大的炼油厂邀请我去做咨询。这家炼油厂的决策者当时已经花了5年时间大约100万美元用于研究其建立的"自我管理"团队的价值和投资汇报率。他们的"自我管理"是团队中的所有人都参与决策的一种管理模式。决策者们只想到了"命令"人们"自治"。我告诉他们用这种简单的原因是不可能成功的，他们应该告诉团队"自治"意味着什么，并让团队里面的成员根据执行策略进行决策。一般领导者们不愿意这样做。他们偏好独裁方法制定人们必须做什么。但是这样的方法有违工人自治的精神，并与他们所要进行的变革相悖。
记者：对于正处于全面系统变革中的中国企业，你有什么样的建议？
罗思韦尔：我认为最重要的是企业领导者应该仔细构建其激励和补偿机制。他们是不是真的支持他们所希望的变革？如果一个公司对待变革的态度是严肃的，公司的领导者应该制定面向所有从高到低各个层次员工的奖励政策，以保证员工在完成领导者期望值之后获得必要的鼓励。员工们将会很明确，哪些做法是可以获得奖励的，哪些是受到惩罚的以及哪些是得不到奖励的。
不能只是重视技术的转移而忽视了软科学的转移
记者：无论在中国还是其他国家，有一个普遍现象：建立一个组织很容易，但发展是非常难的。你刚才讲过，人力资源是软技巧，是不是可以这样比喻：一个组织就是一台电脑，硬件摆在那里，人力资源是软件，需要不断更新换代？
罗思韦尔：这是个非常贴切的类比。我们实际上需要培养一些软件开发的专家，如果没有一个学术研究部门专门做这项工作，如果没有这个专业毕业的学生，在这方面就无法不断向前走。
人力资源开发是软性技巧不是硬科学，我们总是重视技术的转移而忽视了软科学的转移，事实上，软科学的转移也是非常重要的。
记者：许多中国的企业都想做一个百年老店，却不肯做一个百年的人才培养计划。
罗思韦尔：事实上，我们从事的整个领域都是在帮助大家改善、提高和发展技能。至少可以从两个方面来考虑变革：首先，从个人角度，培训帮助个人改变；在组织层面，等于是在改变一组人。组织层面更加热门，有两种原因：一是很多国家在ERP方面进入误区，经常认为它只是硬件方面的改进，而没有意识到是人力、是观念的变革。另外一个原因，也与领导者接替计划有关。这是目前在西方特别受到关注的一个领域。
人力资源能够创造组织的能力，这些组织能力又可以创造可持续的竞争优势，这是最基本的一点。人力资本就是要使我们组织有一个可持续的竞争性。
记者：在你的研究领域，美国是比较先进的。哪些国家和地区在这方面比较落后，又有哪些国家和地区比较乐于接受这方面的理论并付诸实践？
罗思韦尔：在美国，有将近300个类似的培养培训人才的项目。
中东是个很好的例子，那里还没有研究生课程，但他们对此非常有兴趣。主要原因是，中东希望他们的经济能够不断多元化，除了石油之外，还有其他的产业。这些国家如此有钱，希望自己更加具有竞争力。
我在宾州大学的学生中，40%来自除美国以外的其他国家。
记者：你对中国在这方面的状况有什么评价？
罗思韦尔：我很奇怪中国为什么目前在这方面不太积极--因为中国人口众多，在这方面应该是有很大需求的。其实中国可以充分利用人才这个领域来建立自己的竞争力。但是，要实现这个目标，没有人才培训这方面的课程，是非常困难的。跨国公司希望从本土寻找这方面的人才，但如果本地不培养，跨国公司就找不到这方面的本土人才。很多跨国企业的领导都建议我在中国开展这方面的课程，但中国在这方面的进展一直比较缓慢。
记者：你认为中国企业组织结构还有哪些需要完善之处？中国企业面临的最大问题是什么？
罗思韦尔：我主要的领域是组织的发展以及培训方面。在高层经理培训方面，中国发展非常好。如果中国要成功地转型，入世之后更需要在这方面多加努力。最主要的挑战是本地化的问题，如果培养我们本地的一流领导者，中国就更具备走向世界的机会。
记者：你的目标是要在中国实施人才培训的研究生培养计划？
罗思韦尔：当然，这是我长期的目标。
我认为，不管是人力资源发展计划或组织发展，在发展中国家都是非常广泛适用的。所以我经常到中国来，帮助中国进行这方面的发展，之后建立这个领域的研究生培养计划。
我们在中国选了两所大学，一个是南开大学，一个是北京大学。南开的校长曾经是我们学校的毕业生；北大非常有名，在历史方面收益卓著，在这方面应该是一个引导者。如果我们能在这两所学校实践成功，我相信其他大学都会开设同样的项目。
撰文/许晖摄影/张新波
特别鸣谢北京大学光华管理学院高层管理者培训与发展中心
附件一
组织发展的成功要件
组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的必要，而且高层管理者们并不强烈地反对变革
这种认识到的变革需要全部或部分地由涉及工作环境的问题(如个人之间或工作小组之间的关系)引起
组织管理者愿意进行一种长期的改进管理者与员工都愿意以一种开放的心态对待内、外部顾问提出的关于组织发展的改进建议
组织中存在一定的信任与合作
高级管理层愿意提供必要的资源，以支持组织内部或外部专家的行动
附件二
组织发展不成功的原因
不与顾问接触，人们感觉不到变革的必要。决策者刚愎自用，拒绝接受变革。他们更喜欢保持原样
组织的管理者更喜欢现实的东西。他们追求"立竿见影"的方法，这给人们造成管理层支持变革的错觉
管理者或雇员不愿了解组织发展的主要设想及其价值，而更喜欢强制执行
互不信任普遍地存在于决策者之中，以致于在解决冲突问题时，他们不愿同别人交流。这种情况下，组织成员宁可选择离开也不愿解决他们的问题
组织文化很强，即使内部没有合适的人才，管理者也不愿意从组织外部聘请专家
附件三
组织发展方法的选择
合法的方法
变革的合法方法的基础是对法律和组织现行的操作规范之间的比较。当二者出现不符时，管理部门要改变组织的操作规范，以使其符合法律规定。例如，如果目前组织的操作不合法的话，有关的市民、消费者、有特殊爱好的群体或不满的雇员可能会提起诉讼。于是政府机构对此进行调查，最终法院将迫使组织改变操作规范以使合法化。这种变革方式的又一实例是：管理者可以通过他们内部或外部的行为监督来确保他们的组织遵守法律和管理规定。
辩证的方法
变革也可以通过辩证的方法产生。例如，管理部门可以授权两个员工或两个小组的成员研究同一个问题的不同方面，并公开进行讨论。这种方法的一个基本假设是：在对两个或更多对立观点的争论中可以产生最好的办法。实际上，应该鼓励争论，这样可以使管理者从各个角度出发去考虑问题。
领导变革的方法
任命一个新的领导。每一个领导都有自己的态度、价值观和信仰，以及上此产生的处世方法。如果一个组织选择了一个信仰与组织变革预期的方向相一致的领导，那么这个组织的战略方向就可能被改变。当一个组织需要一次根本性的变革时，应该任命一位与是否维持组织没有利害关系的领导者。这通常意味着要任命一个组织外部的人。此后，一旦变革完成，就有可能更换领导者，这位新的领导者应该能对组织内已发生的变革有更好的控制能力。
说服的方法
当人们确信需要变革时，他们就会去改变。那些把说服作为一种变革方法的人向管理者建议：研究一下变革会影响到谁，然后努力解释他们将如何受益。不幸的是，当人们不知道要追求的目标是什么、不相信目标实现后确实会受益、或者是他们不稀罕可能得到的利益时，作为变革方法之一的说服可能就起不了什么作用。
高压的方法
当受到纪律复仇或免职这样的惩罚的威胁时，人们也会作出改变，这种方法称作变革的高压方法。高压的方法通常会产生负面效果，因为这引起了焦虑、恐惧和压力，并且可能导致怠工。此外，员工流动和缺勤现象都可能增加。不过，高压的变革方法在某些情况下可能是惟一有效的方法。它通常被视为变革方法中的最后一招。
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