本报记者 康健 上海报道 《21世纪》：你在不同体制的企业工作过，在传统的国有企业体制下和现有体制里，你觉得企业的最大矛盾分别是什么？你自己面临的最大的挑战又分别是什么？
王佳芬（光明乳业董事长兼总经理，以下简称王）：传统的国有企业在政府管辖下，活力很有限。我们都很想多干事，但很难干出事来。最后每个人都在努力地干，实际上都没有前进，我觉得这是最大的矛盾。
当时我个人最大的挑战是怎样来理解上司的指示，让你的企业能在这种体制下有所发展。但是难度很大，在框架中，你做得比别人好一点，这是相对的。
在市场经济体制下，企业拥有非常大的空间，能够配置最优秀的资本、最好的人力。
计划经济时代我们只是在上海发展。现在整个中国都是我们的舞台，全世界都可以去，就看你有多大的本事。市场经济，资源稀缺，但是它会汇聚到最优秀的人身上。我觉得最大的挑战是我自己能不能领导这个团队，最优化、最快速度地配置资源。
《21世纪》：1990年代初你就曾经到欧洲去访问达能等跨国企业，那时你的感觉怎样？和他们相比我们国家的乳业差距在什么地方？今天这个差距缩短了吗？
王：当时中国刚刚开放，我刚刚进入这个行业，很好奇，很受震动。我们要把别人100年成功的经验迅速引进到中国来，所以回来以后我马上采取了很激进的方式，当时我们公司就是小而全，我到法国考察以后，看到别人那么多专业化公司运作得那么好，我们就把不好的企业马上就改掉。在满足消费者需求方面，当时也不讨论，就建立了市场营销部。那时没有人知道市场销售部是干什么的。现在销售队伍已经从一个人发展到100个人了。
以后几年我都要到国外去学习。每次回来公司都要进行大的变革。我并不是把国外的东西照搬到中国来，而是在中国看到很多很多问题，每次出国坚定了我改革的决心。
经过我们十多年的发展，差距和我们十年以前不可同日而语。但是和一两百年历史的跨国公司比，仍有很大差距，已经不仅仅反映在外观上——硬件上，大楼、工厂设备都差不多。差距在企业可持续发展的管理能力上。因为我们的历史还太短。一般来说企业的成熟与否要根据你经历的市场的风浪大小。
《21世纪》：这几年，外资企业在快速消费品领域对国内公司进行了很多并购，这是个很老的话题，中国的乳业有没有可能被外资全面控制？
王：我觉得控制和被控制是相对的。比如说今天的加拿大，乳业非常发达。但是我这两年我去考察它的乳业，就发现有很多的国际企业去购买他的工厂；在巴西这样的发展中国家，基本上就被三家比较大的乳业公司占据产量的60％以上。所以我觉得在整个世界经济一体化的环境下，什么样的情况都有可能发生。我们不可能说不让人家收购。比如今天的蒙牛，它就是国际企业，三家国际公司占了很大的股份。这是一个开放的时代，资本都是你中有我、我中有你。
中国加入WTO后，从资本上来说，很难说你将来就是国内公司。但是这个公司谁来管理？我觉得中国的食品公司应该由中国人来管理，品牌要用中国人自己的品牌。
《21世纪》：光明乳业要提出进入世界乳业十强，如果实现这个目标是不是意味着要到国外去，还是仅仅在中国市场就可以实现？
王：我一直认为，国际的竞争已经在中国开始，对手都是国际强势对手，比如雀巢等公司。我们要从资本、人才、技术、管理等方面都站在国际一体化的角度把资源利用好。同样我们不排斥，有机会的话，在技术上、在资源方面、在各方面跨出去。
《21世纪》：如果出去的话，有没有时间表？王：出去关键看我们的产品是否有竞争能力。到东南亚、日本一带机会更多。最近就有人来找我们。我们天天在创造这样的条件———走出去。当我们具备在国外挣钱的能力时，我们就自然而然走出去了。
《21世纪》：公司上市前后你的年收入各是多少，你个人生活发生了哪些变化？
王：其实我这个人一直很优秀的（笑），在不同的阶段，工资收入总是处于比较高的层次。
随着我们国家经济和公司本身的发展，我觉得我自己变得越来越快乐、越来越开朗，变得更加宽容。我本来关注的是我的企业，碰到困难非常焦虑。随着我们做大，我的视野更加开阔，我的立意也更加高远。我经历的事情越多，越来越自信，那种“坚毅”越来越多，我们过去说“富贵不能淫，贫贱不能移”，我觉得自己变得更成熟。
我觉得精神生活是我最大的财富。前天晚上我还去看了一场芭蕾舞。公司事务很忙，我工作到6点半下班，赶过去看。有时早上到公司，我会去跳绳、做广播操。
虽然每天有很大的工作压力。但是我觉得心情很愉快。开放真的很好，美国关于伊拉克的新闻发布会，全世界都在看。开放使我们可以借鉴国外成功、失败的经验、教训。
光明面前的国际好榜样
王佳芬最近在读供应链方面的书，怎么从消费者的角度降低成本，建立供应链优势是光明现阶段目标。除了光明乳业董事长兼总经理、全国人大代表、上海市人民政府决策咨询研究专家的头衔之外，这位活跃在政、商两界的女企业家，去年又添了一个中欧工商学院EMBA的头衔，同窗学友名单中还有金蝶总裁徐少春。
王佳芬喜欢看芭蕾舞、唱卡拉OK，亲手给丈夫熨衣服，跟下属介绍《橘子红了》的剧情，并且排斥外界冠以的“铁娘子”的称号。但是这些并不影响她在乳业世界中纵横捭阖，挥斥方酋。她引进外资，将达能大大方方领进门，以细小的股权撬动对达能经验的多方位吸收。而在十几年前，当她初涉乳业时，面对达能，或许还带着朝圣般的眼神。如今，她在十几个省市跑马圈地，将一家家乳品公司揽入旗下，放言要“让全国一片光明”。她采用“轻资产”的扩张模式，以品牌、技术、管理理念等无形资产盘整有形资产，让新疆的经销商也乐意掏钱为光明OEM生产、销售冰激凌。在走出去方面，光明也在平波静漾之下涌动蓄势，已有很多公司来洽，日本和东南亚被她认为是机会比较多的地方。
在重重阻力下，她用强力和铁腕推动光明乳业不断进行公司改制和管理变革。2003年后期，她用三个月完成了在关于产品事业部、地区事业制、新的创业板块等方面的改革。而在前两年上ERP受阻时，她不惜巨资推倒重来。
在不同的层面上，光明乳业有不同的标杆，GE的经营理念为王佳芬推崇。而世界乳业十强在资本运营、经营运作和人力成本控制方面的资料王佳芬每年都会对照，以找到距离。在产业一体化方面。光明的标杆是全世界91强的IP公司，这个公司从森林到纸张等消费品，形成了一体化的产业链。而王佳芬所设计的光明乳业的产业链条也是从畜牧到乳业、从物流到零售一条龙。在商业方面光明的标杆是7－11。此外在养牛和牧业方面也各有榜样。
王佳芬将光明乳业的目标定位于世界乳业十强，尽管目标宏阔，但她小心翼翼地将时间瞄准于十年、二十年之后。新旧之交，记者在王佳芬的办公室采访了这位女企业家。图：
光明乳业董事长王佳芬本报资料
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