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□本刊记者叶南
对航天和探险着迷的前地质学博士、斯沃淇集团(Swatch Group)的首席执行官，米歇尔·索菲斯蒂(Michele Sofisti)最喜欢讲的故事是他从美国登月宇航员尤金·塞尔南(Eugene Cernan)那里听来的：从月球上回来之后，人们问塞尔南他在月球上对时间的体验。“从远处眺望地球，你会看到世界的一半在黑暗中沉睡，而另一半则沐浴在阳光里，你会问自己
，我现在所在的地方是几点？这真是个令人迷惑的问题，但是，从我的手表上看，我家所在的休斯顿现在是早晨八点钟，我的宝贝女儿正在上学的路上。”
GE :斯沃淇表和斯沃淇集团的关系是怎样的？
索菲斯蒂:整个斯沃淇集团的架构就像一个金字塔。斯沃淇表在金字塔的最底层，它通过产量为整个集团的品牌影响力和市场占有量提供了支持。布雷盖(Breguet)、欧米茄(Omega)等6个品牌的名贵手表占据了金字塔的顶部。它们拥有最华贵的身世背景，价格也最高昂。中间的几个层次则由不同市场定位的十几个高级品牌手表占据，比如雷达(Rado)、浪琴(Longines)、天梭(Tissot)这些为中国顾客熟知的名字。我们的策略是，以18个品牌覆盖整个钟表市场，以每一品牌针对特定的消费者群体，这样，整个斯沃淇集团内部的各个品牌就形成互相补充而不是互相竞争的关系。
GE :斯沃淇表的低价形象会不会影响集团中的高端产品？
索菲斯蒂:斯沃淇表的定位虽然是低价表，但我们有足够的实力使它在个性、时尚和高科技的应用方面脱颖而出。斯沃淇在米兰的设计中心有数十位设计师，他们与全世界的艺术家和科学家广泛合作，共同为斯沃淇设计数量惊人的新款式腕表。我相信，斯沃淇表的品牌形象并不是廉价，而是具有个性魅力，这与整个集团的形象毫不冲突。
GE :我们注意到斯沃淇集团一直在不停地并购，整体的经营策略是什么？
索菲斯蒂：我认为整体上的策略是没有意义的。我们针对每个品牌都有具体的经营策略。如果简单地说，就是如何充分发挥一个品牌的潜力。前面已经说过，集团旗下的各个品牌之间是互补的——这是我们收购时首先要考虑的原则。如何发挥品牌的潜力？对于在制造技术上已经非常成熟的瑞士钟表来说，关键在于经营每个特定品牌背后独特的“历史”。拿欧米茄来说，它的独特之处在哪里？就在于你可以讲出跟欧米茄有关的独一无二的故事：早在1950年代，欧米茄就被美国宇航局选定作为跟随宇航员遨游太空的计时器，它几乎已经成为航天设备的一部分。
Jaquet Droz是另一个很好的例子：它是世界上最古老的钟表品牌之一，迄今已经有300多年的历史。Pierre Jaquet-Droz本人是300年前著名的自动机械Automat的发明者。那是一段非常迷人的历史，它为这个品牌平添了许多魅力。至于布雷盖，它是拿破仑、丘吉尔和其他许多名人拥护的品牌。你要明白，高端钟表的买主并不仅仅是买下一只计时工具，他们买下的是一段历史。
1970年代中期是瑞士钟表业的黑暗时代。随着电子石英钟表在日本的出现，瑞士钟表的出口量急剧下降。在不足10年间，瑞士钟表业在全世界的市场占有率由43%降至15%以下。
这一黑暗时期为瑞士钟表业带来的意外收获，就是斯沃琪。以2002年为例，斯沃淇集团共售出了1.19亿块手表，营业额达到32.56亿瑞士法郎(23.9亿美元)。从另一方面来说，斯沃淇是瑞士钟表业在1980年代复兴的象征。1981年，尼古拉斯·海耶克(H.C. Nicolas G. Hayek)博士开发出革命性的利用塑胶和其他人造材料制造的廉价的斯沃琪表，赢得了“拯救瑞士钟表业男子汉”的美誉。由他在1983年创立的SMH集团(即斯沃淇集团的前身)以低价的斯沃淇表为基础，通过收购逐步缔造出一个拥有18家名表公司、150个钟表相关企业的世界最大的名表王国。-
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