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古老的贝拉集团在印度社会政治经济的巨大变迁中屹立不倒的秘密
2003年9月底到10月初的一段时间里，库玛·曼格拉·贝拉(Kumar Mangalam Birla)每天都会早早的离开办公室，要么到索非亚大学的礼堂，要么到安德鲁大街的戏院看同一出叫“摩罗衍那”(印度古代梵语史诗之一)的戏。这部戏是他旗下一家文化公司投资的，但是更重要原因是，他9岁的女儿是其中的一个小演员，他答应过女儿每天下班后都会来捧场。
作为贝拉集团(Birla)的CEO，这个34岁的年轻人在这段时间里，除了看戏，最关心的还有两件事：一是集团下属的公司Copper在澳大利亚一个蕴藏量达46000吨铜矿的开采；二是对一个叫Larsen & Toubro水泥公司的收购。
在两个月后，这几件事都有了结果——女儿的演出获得了成功，Copper在澳大利亚的开采已经被视为A.V. Birla集团在海外扩张最成功的案例，而Larsen & Toubro水泥公司则逐渐成为集团的主要业务支柱之一。
库玛看上去是一个好父亲，也是一个经营的高手：自1995年10月接替早逝的父亲埃迪亚·贝拉(Aditya Birla)以来，他通过一系列的外部收购和扩张来壮大集团。在这8年间，集团的资产扩大了近4倍，从72亿卢布变成了270亿卢布(约折合60亿美元)，主业从最初的农产品和种植业演变成从水泥到电信无所不包的综合性集团。
当然，库玛个人的财富也如火箭般的上升：在继承家业以前，他还是一个刚刚从伦敦商学院毕业的MBA学生，现在他已进入全球40岁以下的十大富豪，个人资产估计逾13亿美元。他也赢得了素来有崇拜企业家传统的印度社会的景仰，印度最有影响力的商业杂志《今日商业》称他为“全印度最有魅力的商人”。
-聚焦
然而作为唯一继承人，当库玛刚刚接班时，他看到的却是一片不信任的目光：集团旗下的两家上市公司Grasim和Indian Rayon的股票在他上任的当天都下跌了。
他并不乏内部的支持——出于对其父的尊敬，包括元老级人物在内的集团上下都在他上任时表示了效忠。但库玛看到的仍是麻烦：在其父去世后6个月内，公司管理一直处于混乱状态。高层开会时，年长的管理层人员只要一提到他父亲的名字，就会失声痛哭。
这迫使库玛认为有些规则应该改变。他先在中层和一些不重要的部门引进新人，同时委婉地请60岁以上的人退休。对新人，库玛则给予充分信任。其父喜欢在生产和销售上亲力亲为，参与每一项具体业务，库玛却更愿意听经理的分析报告，让他们放手去干。即便是收购这样的大事，他也会让其他管理层人员领衔，自己只会见会计师，评估收购对象的财务状况。
在解决了人事问题后，库玛并没有急于采取行动证明自己，而是去和投资者广泛接触。经过调查库玛发现，尽管父亲久负盛名，集团看上去依然非常庞大，但实际上主业并不突出。
当时企业界通行的做法是把集团分拆为各个实体，各实体聚焦某一领域，集团则变成一个纯粹的控股公司。贝拉没有采用这个策略，而是大刀阔斧地砍掉了那些不符合集团整体战略设计的项目——哪怕这个项目是盈利的：他停掉了已对外界公布的纸浆业务，关掉了在海岸城市Vishakapatnam的种植园，卖掉了所投石化公司的股份。
在库玛看来，印度经济发展过程中最需要的是提供基础设施的行业，而非殖民时代占主角的种植业。于是，贝拉开足马力，水泥产量从500万吨猛增到了3000万吨；收购了加拿大铝业公司Indal，以巩固旗舰公司Hindalco的实力。
库玛的策略收到了成效。现在贝拉已经是印度最大的水泥制造商，并控制了印度45%的铝业市场和40%的铜业市场，在绝缘体、纤维胶和纱线市场上也是领导者。
分析人士认为，库玛的策略能奏效的原因是贝拉有充足的现金。在过去8年中，贝拉收购了8个公司，但是没有从资本市场融一分钱，而是靠集团内部以及其它形式的资金周转。通过Grasim、Hindalco和Indian Rayon三家下属公司，Birla一共筹措了7.65亿美元资金。
代价是这三个公司现在的增长变慢了——Grasim增长率低于21%，Indian Rayon低于27%，Hindalco低于25%。多数分析人士认为，这种“弃卒保车”的策略还是值得肯定，因为这换来了集团的稳定增长。
-“实验期”
现在，“因时而变”是库玛在开会时最喜欢用的一个词。贝拉的内部员工认为，单凭这一点就可以把他与埃迪亚·贝拉区别开来。
贝拉集团的历史可以追溯到贝拉的曾祖父希乌·纳瑞亚·贝拉(Shiv Narayan Birla)。19世纪初，他曾是印度拉贾斯坦邦一个典当商号的老板，在自觉无甚前途后，改行去孟买经销棉花，结果大获成功，并用赚到的钱在家乡修建了一所大楼，命名为“贝拉大楼”，从此奠定了贝拉商业帝国的基础。
库玛的祖父冈萨亚·塔兹·贝拉(Ghanshyam Das Birla)在1929年继承家业后，继续发展种植业，不过主要产品已经从棉花变为黄麻，并且开拓了海外业务。冈萨亚曾因抵制英国对他的贸易贿赂而名声大振，得到印度全国上下的尊重。在冈萨亚经营公司的六十年间，贝拉已经成为印度首屈一指的种植业公司，并跻身印度一流家族企业之列。
1983年，埃迪亚·贝拉(Aditya Birla)做为家族第三代传人掌管公司，除了继续保持家族在种植业的优势外，还开始向铜业和铝业进军。在埃迪亚手中，贝拉公司变成了综合性集团，埃迪亚的荣誉也接踵而来，印度工业联合会在他逝世前颁发的“终身企业成就奖”被视为对他的最高评价。
不过，埃迪亚的海外扩张都是在英属殖民地打转，如泰国、印尼、马来西亚和菲律宾，库玛则喜欢把目光放得更远，他的下一步计划是再收购一家澳大利亚的铜业公司。
库玛的重塑努力已为他赢得尊敬。现在，印度民众以大写的“B”来称呼贝拉，以示尊敬。而贝拉也获得了来自政府的一系列荣誉，包括“促进国民经济发展”的奖项。贝拉旗下的几家上市公司也被市场认为是最有投资价值——它们8年来回报率增长了10倍左右。
然而库玛要取得埃迪亚那样的声望，还有一段长路要走。贝拉很难说每一项业务都获得了成功——和印度其他传统家族企业一样，贝拉在最时髦的电信、金融和IT领域还鲜有斩获：从2001年起，贝拉开始进入电信领域，但是大部分项目是低端的线路铺设；至于金融，贝拉成立的Bilra Sun Life保险公司还很难和跨国公司抗衡——纽约人寿以及AIG在印度的合资公司占据了市场的主要份额；在IT领域，BPO公司显然不是印度IT企业的代表Infosys和Wipro的对手。
分析人士认为这固然和贝拉进入这些领域时候较晚有关，但更可能的原因还是和库玛信奉的“实验后才能知道效果”的投资理念有关，现在这些领域正处于贝拉的“实验期”，讲究回报还为时尚早。
不过可以肯定的是，贝拉在水泥、铜业、铝业的地位至今无人动摇，而且看起来依然有增长的潜力——印度还处在需要大量基础设施的时期，而这些行业也是跨国公司最难进入的领域。
“这些领域做出大调整的可能性很小。”库玛说。
升级Wipro
“印度盖茨”普雷姆吉让从卖菜油起家的Wipro先成为软件代工的代名词，再迅速成为让IBM望而生畏的对手
阿兹米·普雷姆吉(Azim Premji)简直就像一个不知疲倦的机器人——这个Wirpo公司57岁的主席在每天早上四点半起床，喝过一杯咖啡后，会步行五分钟来到办公室大楼开始一天的工作。首先是给分布在全球各地的经理们发邮件安排一天的事务，并回复一些邮件。然后在七点钟，到办公楼的五层和前来拜会的客户或者政府官员共进早餐，接下来就是一整天的日常商务会议和工作。在晚上七点之后，他会离开办公室，搭上去孟买、旧金山或是伦敦的飞机，去看他的下属公司是否需要指导。
他当然无需这么“卖命”，Wipro公司已经是印度乃至亚洲最好的软件企业，在2002年的销售收入有9.02亿美元，利润也有1.7亿美元，而他个人因为有公司84%的股份，财产也达到了26亿美元——他完全可以像微软的比尔·盖茨、甲骨文的埃里森一样拥有自己的私人飞机，在每年最好的季节去玩帆船或者躲到某个僻静之处思考“战略问题”。
但普雷姆吉的目标是让Wirpo在10年之内进入全球IT企业前10名，为此他必须加倍努力。他对下属的经理也是这样的要求：“现在IT业竞争前所未有的激烈，我们只能忘掉身后的财富，全身心的投入工作”。
- IBM的新对手
这可能就是普雷姆吉能够成功的原因。在10年前他还只是卖食用菜油和个人PC的无名小辈，现在他的公司有两万三千名员工，每年增长的速度为25%，而且微软、索尼和诺基亚这些世界级的公司也成为了他的战略伙伴。
更重要的是，现在普雷姆吉离自己的最终目标又进了一步——在把整个公司下一步重点放在IT服务领域以来，Wipro已经取得了斐然的成绩。来自对手方面的证明是，IBM这个全球最大的IT公司近来开始把Wipro列为唯一一个非美国企业的竞争者，而且在对手评语中这样写到，“它的威胁正是发生在我们2002年收购世界最好的咨询公司普华永道之后”，“它是随时需要重估‘商业’价值的对手”。
这样的评价对普雷姆吉和Wipro公司来说都意义非凡。普雷姆吉一直梦想改变公司在低端软件外包领域廉价的形象，虽然他得到索尼五百万美元大单的案例被业内誉为印度软件外包史上的一个里程碑，但是这始终是在产业链的下游，看看索尼的要求就知道了——让Wipro为自己在美国的电视和计算机生产线上编写应用程序，以节省30%的费用。毫无疑问，这和IT服务动辄数千万美元的大单相比，简直不在一个层次上。
不妨再来看看在IBM对手名单中其他公司的情况。在软件领域，IBM的对手是微软(Microsoft)、甲骨文(Oracle)、惠普(HP)、和EMC，在硬件领域，它的对手是英特尔(Intel)、戴尔(Dell)——这些都是IT业耳熟能详的世界级企业。在Wipro被列为IBM的对手后，在它名字的旁边，也是IT服务中顶级的企业——埃森哲、GE和UPS的IT服务部门，这也说明，Wipro开始有了和这些企业“平起平坐”的资格。
现在，尽管目前IT服务的收入只占Wipro整体收入的7%，但它的影响力却超出了数字本身的范畴，而且他在新领域的客户不乏雷曼兄弟和达美航空公司这样的大跨国企业。为了进一步拓宽服务领域，普雷姆吉还进行了一系列的收购，2002年7月他花了9000万美元买下了印度最大的呼叫中心Spectramind。2003年11月，他又花2400万美元买下了一家有100人规模的美国咨询公司。
除了倚重IT服务，普雷姆吉也希望通过研发商业智能软件来提升形象并获得大单。Wipro的强项是技术型软件的开发，而非CRM、ERP等商业智能软件。但是自从比尔·盖茨和普雷姆吉在2003年见面后，Wirpo就开始了这一领域的研发。据说当时盖茨对普雷姆吉说:“我们为什么不联合起来对付IBM和甲骨文呢？”
普雷姆吉的措施是每隔一段时间就从外部招募人才，包括欧洲和美国的软件开发师，印度政府对此也表示支持，因为Wirpo前后共提供了3000多个工作机会，预计在接下来的几年，总共可以解决4万人就业。
甚至现在IBM的印度籍的工程师都开始愿意回到本国为Wipro这样的公司服务，尽管在美国他们的薪水是在印度的五倍甚至更多，但是故乡的感觉和家庭的团聚更能够吸引他们——印度急需大量软件工程师，这很大程度是源于西方公司为降低成本将很多工作转移到那里。虽然工资比美国低很多，但印度的生活消费水平也是很低的。而且，在印度生活还有其他好处，比如廉价的生活服务。
对于Wipro这样的扩张速度，甚至连甲骨文公司的CEO埃里森都感到了害怕。“印度在这方面高速的发展让人惊讶，再加上他们的低价，给甲骨文带来了很大的压力。”埃里森在甲骨文在与Wipro竞争圣地亚哥的一家电信公司的大单中落败后说。
-走出班加洛尔
然而普雷姆吉的野心也决不只在此，要成为顶级的IT公司，Wirpo的眼光不能只限于总部所在地——印度南部的“硅谷”班加洛尔市。在刚开始做电脑的时候，普雷姆吉已经意识到了这个问题：印度公司的优势是人才的低价，但这也是阻碍公司进一步发展的瓶颈。国际化带来的最好教训在于，如果你不能提供高附加值的服务，那么你的优势会很快被对手复制，并且还会比你低价。
这实际也代表了印度新兴IT公司的普遍思路——在西方国家的跨国公司上世纪八十年代完成所谓向“知识创新”转移后，信息密集和高质量的人才成为他们的核心优势，而海外市场成为了他们廉价的外包或者低附加值产品的倾销地。但是恰恰是这些“海外市场”的国家在经历了二十年这样的“待遇”后，发现其实自己也可以拥有这样的优势，西方的经验完全可以复制——比如印度的软件工程师已经处于世界一流水平——他们要赶超的是，让自己的优势能够充分利用。
为此，四年前普雷姆吉把公司的技术中心从班加洛尔搬到了离公司客户更近的美国加州的圣克拉拉，并且雇佣了GE医疗系统公司经理保罗·维克作为公司首席执行官，因为后者熟悉美国公司的运作体系和印度公司的传统。另外，普雷姆吉还用“六个西格玛”的质量管理标准来训练员工。
现在，和很多扩张型的公司一样，普雷姆吉更喜欢用收购来完成新的战略。最新的例子是他花1900万美元对英国一家叫NerveWire的金融咨询公司的收购。而在中国，Wipro也随着总理瓦杰帕伊的访华，在上海浦东软件园开设了代表处。
尽管普雷姆吉极力主张对外扩张，同时要放弃来自印度的品牌形象，却时刻强调自己是印度人，是“Wipro城市”的居民。
“在和欧美公司竞争时，提醒自己印度的身份更能激发斗志，并且有时候人需要一点妄想，‘Wipro城市’的意思很明确，是要在全球都设立自己的品牌。”普雷姆吉称。
不过这也可能是普雷姆吉遇到的最大困难——在Wipro全力外部扩张时，竞争对手IBM、埃森哲等却进驻了班加洛尔，并且在过去的半年里总共雇佣了4000名当地的员工，当然这些员工的待遇比Wipro要高，而且这些跨国公司在服务当地客户时，开出的价码和Wipro一样。
雷姆吉对此似乎并不害怕，他仍然坚持扩张的策略。“我们虽然没有跨国公司强大，但是我们小的优势会更体现我们的灵活性。”普雷姆吉说。事实上，在班加洛尔和印度大部分的客户还是属于Wipro。
-工作狂
现在普雷姆吉获得了无数荣誉，Wipro的风头也超过了曾经齐名的另一家公司Infosys，在西方媒体眼中他是“印度科技之王”、“印度的比尔·盖茨”。
不过，在享受这些美誉之前，普雷姆吉可是饱尝挫折。
1977年印度政府把IBM驱逐出境，这为国内的硬件生产商创造了一个发展的机遇。当时正在经营父亲留下来的食用油公司的普雷姆吉立刻抓住了这个机会，在1979年开始转行经营PC，公司改名为现在的Wipro。Wipro先代理零部件。到了1981年正式销售整机。在接下来的十年内，由于普雷姆吉特有的精明，Wipro一跃成为印度顶级的电脑商。在1990年印度重新对外开放时，Wipro已经拥有了自己的实验室，并生产了自有品牌的迷你电脑。
就是在硬件发展顺利的这十年，普雷姆吉在软件上却吃了闭门羹。1984年，普雷姆吉进入软件领域开发一种速写系统，此举没有得到任何市场认可，因为同类产品早已在市面出现，而且普雷姆吉的产品不能和任何硬件联起来使用。
这次失败的经历让普雷姆吉对软件有了新的认识。“我极度痛苦，我必须从头学起。”普雷姆吉事后回忆。他也从此认定，只有和硬件捆绑在一起，软件才有可能有销路。
现在Wipro已经成为软件巨人，软件的收入已经占到了公司总收入的85%，但是普雷姆吉当初受挫的思路依然在发挥作用，硬件设备在集团占据重要位置，虽然和软件相比，硬件每年只有1800万美元的收入。“我不会放弃硬件，因为这是公司的基础，”普雷姆吉说，“而且如果以后我们开发了很酷的硬件，这也将吸引公众的眼球”。
科技股泡沫的破灭对普雷姆吉也是一个沉重打击。在印度《商业标准》杂志的富豪榜上，从1999年开始，普雷姆吉曾连续四年位居“首富”。但在2003年4月至5月的两月间，受Infosys利空消息的拖累，Wipro的市值跌掉了近40%，普雷姆吉的个人财富也缩水近一半。
对股市的起落，普雷姆吉并不怎么在意，这只会让他更加疯狂地工作。他很少像其他大公司的领导人一样参加鸡尾酒会，而是花时间去和工程师们了解行业最新的科技成果。他唯一的兴趣似乎只是鉴赏文物，而且喜欢安静的观摩，一言不发，这使得他在一般员工眼中是一个非常乏味的人。
“他只是呼吸、吃饭和工作”，公司的一位老员工说。甚至2003年10月间，他在印度Kodava Samaja教育学院演讲时，台下学生问他怎样获得成功时，他只有一个简短的回答：“努力工作”。-
印度经济能否超越中国？
在2003年7-8月号的《外交政策》杂志上，哈佛大学商学院教授塔伦·凯纳和麻省理工学院副教授黄亚声联合发表了题为“印度是否能够取代中国？”的文章，认为印度的本土企业家借助其国内高效率的银行和资本市场，在长期内最终可能推动印度的经济超越中国。
文章认为，中国出口导向型制造业的繁荣在很大程度上是外国直接投资的产物，这有效地弥补了其国内私营企业实力不足的现实。但中国迄今还没有出现能够与大型跨国公司一决高下的世界级私营公司。
印度吸引的外国直接投资总额远远落后于中国。这种差距反映出国际投资者对中国发展前景的信心和对印度的自由市场改革承诺的怀疑。但是同时，印度已经成功培育出一大批能与欧美最优秀公司展开国际竞争的企业。这些公司中许多是属于最尖端、以信息技术为基础的行业，如软件方面的信息系统公司和Wipro，制药和生物技术方面的兰巴克西公司(Ranbaxy)等等。2002年，《福布斯》杂志对世界上最好的200家小公司进行年度排名，印度就有13家上榜，而中国仅有4家，而且都在香港。
印度国内企业的成功很大程度上依赖于资本市场运转的效率和透明度。印度的法律制度尽管存在着实质性的缺陷，但与中国相比仍然先进得多。知识产权在印度也没有得到令人满意的保护，但印度对私有制的保护要好于中国。法治作为英国殖民统治的遗产仍然普遍存在，这些传统与制度都成为印度资本市场得以出现与获得发展的极好的跳板。
因此，印度公司对来自于赢利的资金的依赖要比中国公司低得多：它们的运营资金中仅有27%来自于赢利，而中国公司运营资金的57%必须依赖于赢利。印度公司的融资来源已经实现多元化，它们不仅可以选择银行贷款，还可以利用股票市场和债券市场来筹集资金。在印度的股票和债券市场，歪曲真相的情况虽仍相当普遍，但股票和债券市场通常会让有光明前途和可靠声誉的公司获得它们所需要的资金。
亚洲里昂证券公司2000年对全球25个新兴市场经济国家所作的调查表明，印度在规范化管理方面排名第6，而中国仅名列第19位。投资者阶层的出现，再加上发展银行等资本提供者自身也日益服从于市场规则，这些因素都加强了印度市场的效率和信誉。印度政府除了提供法律制度和市场规则的基本框架之外，它在更多时候充当的是私营部门的服务者的角色。
而在中国，金融市场的实际作用只是作为让国有企业为维持生存而获取资金的一种渠道。人们普遍认为，中国的股票市场的股票总市值虽然已经超过4000亿美元，但如果不把中国政府或者各级政府拥有的公司持有的不能交易的股票的市值计算在内，中国的股票总市值仅为1500亿美元。
印中经济发展模式的不同有其历史原因。中华人民共和国成立后根除了所有的私营经济，虽然它目前已经推行了20多年的市场经济改革，但其私营企业的力量仍然不够强大。而印度从建国伊始就推行“费边社会主义”，其目的不是摧毁资本主义，而是减少资本主义所带来的负面影响。因此，印度的私营部门在非国家垄断行业表现出勃勃生机。
印度私有化的进度确实比较缓慢，但印度政府已经放弃了对长途电话业务的垄断；降低了一些领域的关税；削减了官僚机构；许多行业已经对私人投资开放，其中包括对外国投资的开放。其结果是，印度私营企业家的活动和自由企业制度正变得日益活跃，而且印度的企业家也成为民间的英雄。
印度的经济增长能够达到奋起直追的速度要归功于印度自身对资金的高效配置与中国的无效率配置(这方面最突出的例子是把巨额资金浪费在国有企业身上)。印度的银行虽不是全球金融业的榜样，但它们犯下的错误要远远小于中国的银行。麦肯锡咨询公司的一项研究报告显示，直到2001年，印度的银行资产中仅有大约10%属于不良贷款。因此印度的经济植根于更加坚实的基础之上。
另一方面，印度似乎已经为今后吸引远多于目前的外国直接投资作好了准备。海外印度人共有约2000万，他们以前被称为“不必要的印度人”。如今随着印度做出欢迎的姿态，海外印度人对印度的直接投资很可能会迅速增加。而且海外印度人能够向印度提供更加丰富的智力资本，而智力资本在当今时代已经被证明是推动经济发展的最关键因素。
因此，真正具有重要意义的问题不是中国和印度当前处于何种位置。问题在于它们未来将处于何种位置？印度追求的经济发展道路优于中国吗？一些证据表明，印度的打牢基础后再谋求发展的模式也许确实更加明智。-
讲英语的印度企业家
和大多数发展中国家的企业家不同的是，印度的企业家几乎人人能说一口流利的英语，在2003年11月“世界经济论坛”主办的印度经济峰会(India Economic Summit)上，印度财政部长亚什万特·辛哈(Jaswant Singh)甚至称其为促进印度经济发展的一大优势。
这固然和印度曾经是英国的殖民地有关，但印度企业家的教育背景也是不容忽视的因素。
印度最大的工业和科技集团——塔塔子孙公司(Tata Sons Limited)的董事长拉担·塔塔(Ratan TaTa)是其中的一个代表。他1962年从美国康奈尔大学建筑结构工程专业毕业，作为家族第四代传人加入公司。在1974年和1975年间，他又在哈佛商业管理研究所学习，并于1993年成为公司董事长。美国俄亥俄州立大学在2001年授予他荣誉博士头衔时，对他的评价是“极具国际化商业眼光，在印度商业社会扮演领导者角色”的企业家。
Wipro的普雷姆吉(Azim Permji)曾就读于美国斯坦福大学电子工程专业，虽然他在1966年因为回国掌管家族生意而中断学业，但还是在时隔30年后修完了斯坦福大学的学业。
如今活跃在印度商业舞台上的大企业家都以公司国际化为下一步发展方向，并为之亲力亲为，参与第一线的收购和谈判，他们的海外教育背景就帮了大忙。和上一代企业家相比，这也是他们最大的优势之一，塔塔子孙公司的第三代领导人J·R·D·塔塔就曾称，一辈子最大的遗憾是没能在英国剑桥大学学习。
不过，就塔塔子孙公司来说，其后来设立的塔塔基础物理研究所以及塔塔技术教育培训中心多少还是弥补了J·R·D·塔塔的遗憾。他在1945年塔塔基础物理研究所成立时称，在研究所里参观后找回了当年读书的感觉，并希望研究所能为印度培养一流的科学人才。
这也反映了印度企业家的另一个传统——在公司壮大后投资教育，创办各种学院。此举在教育资源相对匮乏的印度有现实意义：投资教育能赢得回报社会的好名声，而且能为本公司培养人才。比如，塔塔基础物理研究所后来成为印度的原子能计划的摇篮，而塔塔技术教育培训中心在2003年成立后，已经安排1000多名第一批学员毕业后进入公司实习。
迄今，印度家族企业创办的商学院已有不少跻身亚洲最好的学院之列。以贾那拉·巴杰吉(Jamnalal Bajaj)的名字命名的商学院是其中一个代表，其在2003年《亚洲公司》杂志的评选中，被列为亚洲顶级的25家商学院之一。-
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