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□苏伟伦童泽望
“提醒一下，你们还有3分钟时间。”会议室外面已经有人在提醒了。
“好的，马上结束。”会议室里人们有的匆忙地收拾着笔记本电脑，有的擦着记录板上的图案和数字，“我们再约个时间吧，这次会议还有些问题没有讨论完。”
一个小时的会议很快结束了，但是议题还没有讨论完，下次开会又要占用时间，这是几乎成为各个写字楼和公司每天都会遇到的问题。职业经理人们几乎每天都要预定会议室，为了把这个形式让员工更好接受，微软(中国)将会议室起名为“天王星、海王星、冥王星……”，来增加一些开会的乐趣。
会议，在现代企业的发展中显得越来越重要，也越来越烦琐。美国《纽约时报》特约作家巴尔玛莎提出，会议具有“红绿灯”的指标作用，甚至经济不景气的根源就是开会。
这些话是否言过其实呢?
事实证明，当前的会议确实变得越来越盲目、冗长、超时、空泛、枯燥，难以介入、难以驾驭……企业要解决问题，形成决策或激励员工斗志，就必须以开会的形式进行相互交流、沟通。因此，所有企业召开会议都面临一个挑战——达到预定的会议目的。换言之，就是要完成会议沟通的高效率。
然而，目前的会议效率如何呢?有资料显示，即使是高科技企业的会议，也仅有49%称得上是有效率的会议，会议浪费了经理人1／3还多的时间。更令人吃惊的是，竟然很少有人能确切说出来时间到底浪费在哪里。
那么，怎样才能开一个高效会议？
怎样减少你的会议？——举行“必要的”、而不是“需要”的会议。
美国霍夫史塔大学于1999年针对1000多位企业领导人所作的调查显示:72%的人觉得近五年来用在开会上面的时间比以往增加了很多；有超过半数的人不认为参加开会的人都能真正了解会议的决议，他们也质疑开会到底能否达成所谓的“决议”。
为什么最近公司的会议数量普遍增加了呢？
在大型的跨国企业里，机动性高的组织团队及快速准确的信息来源，已成为企业获取商机的渠道。快速的组织变动正在成为企业生存的重要法则。企业要适应多变的企业环境，内部和外部沟通是必需的。企业内部机制的变革如何调动员工士气，各分支机构的职员能否很好地执行企业计划，新技术的引进是否成功等等问题，正是需要引入会议讨论的。
这样一来，举行“必要的”、而不是“需要”的会议，就非常重要。怎样决定会议是否必要呢？
这里强调的举行“必要”会议与会议质量有紧密联系，必要的会议应符合以下要求：
(一)会议目的单纯化比如企业的业务会议，应以业务相关工作的协调、裁决、计划与执行为主要议程，如果在会议上掺入专业性议题或者例行性的行政工作，就没有必要。
(二)会议资料有准备会议资料应由专职的部门负责汇总和作分析，并将报告重点及有待决定的事项进行整理，于会前送交会议主持人参考。
(三)会前先行沟通报告事先整理，送交会议主持人，以便事先了解问题所在，在会议中做出更明智的决定。
(四)书面解决无法当场决定的事项这种做法有利于减少将一些不成熟的意见纳入议题中的现象，对经营决策者而言，可以有更多时间深入了解问题核心，避免陷入决策的陷阱中。
(五)报告内容要有摘要会前，应要求发言人将重点及待协调事项以摘要方式列于书面报告的首页，以不超过一页为原则。
(六)有负责会后考核工作的部门如果没有负责会后考核工作的部门，这样的会议就是不必要的会议了。
关于会议决议过程的选用，一是权威式决议、二是少数服从多数式决议、三是强势少数式决议、四是无异议一致通过式决议。
虽然说这四种决议方式都是可行的，但最常见的会议决议方式，还是“标准议则”。这个方法从对与会者的心理研究出发，以符合科学和逻辑的方式举行会议。“标准议则”包括以下几个步骤：理清暨解释问题、分析问题、拟定评估各种对策的标准、商议对策、遴选最可行的对策。
□跨越七种会议“陷阱”的技巧
一、员工会议
员工会议是企业中最常见的会议。研究显示，企业会议总数的30%至45%都是员工会议。员工会议通常都是由经理(或部门经理、主管)等企业领导召集的会议。
[陷阱]员工会议太频繁
员工会议常依惯例安排。不必要的会成为员工偷闲机会。
[跨越技巧]员工会议应尽量限制在一周一次。可以取消没有太多重要事情要处理的定期会议，但不宜超过总会议次数的1/4。使会议真正为需要而开。
[陷阱]员工会议时间太长
[跨越技巧]会前应把开会时间确定出来。主持人应严格遵守开会时间。在预定时间内处理完事情，然后结束会议。
[陷阱]主持人话说得太多
由于这种会议的主持人常是企业领导，其发言一般占全部开会时间的80%。与会者仅能在会议快结束时发表意见，使得会议无法征询员工有益的建议和意见。
[跨越技巧]主持人的发言时间应缩短，应尽量不要超过全部会议时间的一半，发言应有组织。同时，可指定与会者发言或作简要评论。
[陷阱]领导太独裁
这是员工最常发的怨言之一。经理人因怕惹事，而在会中保持沉默。
[跨越技巧]主持人应使与会者能真正参与会议，对与会者意见保持中立态度。主持人可将会议进行过程录像，观看自己的议事行为是否霸道。
[陷阱]讨论结构松散
即使主持人采取权威性的作风，会议也可能以混乱收场。
与会者彼此太熟悉，也使会议难以照原议程进行。因为与会者和主持人没有达成按议程有系统地议事的共识。
[跨越技巧]主持人会前准备议程的工作决不可少，且要在会中指定与会者作简要发言，要有简短、主旨明确的开场白。
[陷阱]主持人讲的内容重复
许多与会者不一定须通过主持人讲话才知道公司要公开的消息，有时会前就知道。
[跨越技巧]主持人完整的会前准备工作，包括了解与会者已经知道了哪些内容，以避免重复与会者已知的事项。
[陷阱]员工会议常墨守成规
由于员工会议常是定时定点举行，处理可以预料中的事，要避免这一问题并不容易。然而，强调团队合作的企业，会要求与会者反映当时发生的问题，而非只报告旧闻。
[跨越技巧]议程设计应随最新情况而有所变化。讨论方式也应有弹性。主持人可以指派与会者轮流担任。
[陷阱]会议记录不完整
会议记录不完整，甚至无法提供给与会者，是开会的大忌。清楚无误的会议记录对决议的执行有很大帮助。
[跨越技巧]主持人一定要指定某个与会者担任这项工作，专心倾听个人发言，并有组织地将发言记录下来。
[陷阱]会议常流于形式
会议只重视决策结果，对执行情况就不关心了。这是员工会议常有的情况。
[跨越技巧]分派工作要记录负责人姓名及工作完成日期，并对执行决策情况进行检查，以确保会议决策落到实处。
二、紧急会议
紧急会议通常是为解决紧急问题而临时召开的。其开会目的通常也非常明确。由于要处理的事情紧急，因此决议能在有限的时间内达成。
[陷阱]缺乏会前准备工作
这有可能降低效率，由于事情紧急，有权决定事情处理方式的人，往往无法出席。当议程不明时，也可能使讨论无章法。
[跨越技巧]避免常开这种会议。若非召开不可，主持人须在会前准备讨论形式及领导方法等。若没有详细议程，也要列出三四个讨论要点，会议记录不可缺少。
三、专题讨论会议
专题讨论会议一般先由三四个专家针对议题发表意见。与会者在专家发言后发问。主持人可以指定专家回答所提问题。
[陷阱]专家发言过长或不善于发言
与会者很快就会觉得无聊。这种讨论会较偏重一对一的沟通。如能配以其他更能调动参与讨论的会议方式更好。
[跨越技巧]会前即和专家商量好他该负责的发言的要点，使彼此的发言内容不重叠。主持人也要控制个人发言时间，必要时给发言者某些暗示。
四、集思广益的会议
这是最常见的传统会议形式之一，是目前企业普遍采用的方法。这种开会方式的好处就是能集思广益。它不仅能理清问题，也有完整的决议过程。
[陷阱]这种方法未必效率最高
若讨论的问题缺乏逻辑性，这种方法便行不通。
[跨越技巧]首先要把各步骤该花的时间定出来。若有好几种解决办法可供选择，则应考虑另开以讨论决议为主的会议，这样才会更有效率。
五、电子邮件会议
电子邮件会议以电脑为辅助工具。这种会议，与会者不需面对面地讨论，而是将意见以电子邮件的方式和他人讨论，或交由主管单位审议。这种会议可以以匿名的方式进行问卷调查，可避免与会者间的冲突，得来的意见也较中肯。
[陷阱]太早得到的答复，可能未经深思熟虑
[跨越技巧]在使用上述方法前，确定是否有必要采用可延长作出决议时间的方法。另外，受访者应在三人以上。
六、书写议事会议
书写议事会议是与会者以书面方式答复主持人的问题，可说是现代企业中发展最快的、适用范围极广的一种会议，从讨论问题、商议解决办法到作出决议，都可穿插使用这种方法。
[陷阱]若为解决简单问题，该方式则太费时间
为求准确，该方式一定时间内只能讨论一个主题，对于时间紧迫的会议并不合适。
[跨越技巧]虽然这种方法不适于解决复杂的问题，但经验丰富的主持人能引导问题方向，并能控制会议进度。要达成的决议，应最适合解决问题，而不是以完美作为标准。
七、旁观者清会议
旁观者清的会议，对于企业处理棘手的问题很有帮助。举行这种会议，首先主持人要在会前将与会者分为三类：一是引导会议进行的“协调者”，二是与问题直接有关的“受困扰者”，三是跟问题完全无关的与会者。这些与会者的任务，是帮助“受困扰者”从各种行不通的问题中“解套”。
[陷阱]上述方法较适用于解决不太抽象的问题
但若与会者提出的想法太过抽象，也可能一下子就被“受困扰者”否决。
[跨越技巧]这是许多大企业喜欢使用的方法之一，如IBM公司、通用电汽公司、福特汽车公司等。不经意的灵感往往能为难题提供意想不到的解决方法。-
□宝洁，把会议当作备忘录
宝洁的开会次数没有其他公司那么多。就信息交换或制定决策而言，会议通常被认为是没效率且没有效果的办法。
会议对于脑力激荡、制定决策、追踪事项、信息交换，或协调跨部门团队是有其作用的。但是宝洁的会议比起其他公司具有较高的目的性而且很有组织。如同精心雕琢的备忘录一样，它是一个非常有效率的信息沟通及行动方案和建议工具，会议的运行也采用相同的组织性及精确度。
宝洁的离职员工到其他公司上班时，首先要面对的事情恐怕是无边际的会议及缺乏书面沟通。通过备忘录，他们可以详细研究每个步骤之间的关联性。但是，会议却不能办到。前任宝洁人也觉得简报的形式(从图表展示到简报者的个人风格)容易使人分神。
创意审查会议(广告商向品牌经理简报新制作的广告)可以展现宝洁的会议形式。像备忘录一般，会议以联结各个部门为目的而组合起来：目的概述、背景说明、建议以及论证。
宝洁典型的创意审查会议，一开始便由品牌经理说明本次会议计划达到的目的，然后由品牌经理(或副经理)进行创意目的及策略的审查。品牌经理的对等窗口，即广告商的客户服务专员，将说明广告与策略的发展过程及其相关性。
接下来创意总监或广告文案撰写人，个别或同时进行广告简报。他们充满热情及活力的简报给人身临其境的美妙感受。
一阵肃静之后，品牌经理、副经理及营销经理都忙着做笔记。
品牌副经理首先回应。他针对简报资料是否确实执行品牌的广告策略进行评论——而不是他对此广告的好恶与否。然后他运用在宝洁广告文案学院所学的广告评价技巧来提出相关的评论。广告商可以回应并解释广告是如何诠释品牌的广告策略的。
接下来是品牌经理发表评价品牌副经理的意见，并加上一些个人的看法。广告商也提出相应回应。然后是营销经理针对先前的讨论，提出过去宝洁的广告经验及一些个人的主观评价。同样地，广告商也提出回应。如果营销经理是最资深的与会者，他将作最终的定夺，然后品牌经理总结会议结论及追踪事项。
受过培训的宝洁人能够体会创意过程的独特本质，而不会轻率评价创意成果。然而，会议的根本架构是客观并有目的性，会议的焦点将不断地锁定广告目标、策略及终极目的。
在美国，许多会议议题是草率规划并被执行的。根据估计，这些会议的效率及效果只有预期的30%。无论是否以宝洁形式举行会议，有些原则是放诸四海皆准的：
●确认会议任务。
●确认谁是参与者及参与目的。
●准备会议议程，并在会前通报。
●请与会者提出对议程的看法，并在会前更改确定。
●会议一开始先审查议程、会议目的及相关背景。
●维持会议重心。
●鼓励与会者适度参与讨论。
●建立追踪事项:谁执行提案/提案内容是什么／如何执行／何时实施。
通过严谨的议程规则，会议一开始的目标设定，以及赋予特定人维系会议进度的责任，使会议的效率大幅提高。-
□会议达成目的七点技巧
一、假想对方的反对意见
会议中，在某人发言之前，必须假想他可能提出的反对意见，并准备好答案，便可从容不迫地应对。
二、选择最佳时机
一天当中什么时候才是最佳时机呢?实践证明，在下午最佳，这或许和与会人员经过午餐后的休息，心情比较舒坦有关。但也有人认为，在一天的工作告一段落之后，比较适合举行会议，这与人们因工作告一段落，心情较轻松有关。值得注意的是，如果下班时间已到，而工作却尚未告一段落，正在焦虑不安时，却不宜开会，否则可能产生反面效果。总之，在做会议准备工作时，须根据与会人员的业务关系和个性来决定正确的时机。
三、注意人际关系
为使会议能顺利进行，平时应注意扩大人际交往的范围。因为如果彼此之间已经有充分的了解，对方自然会倾力相助。
四、正面发言
正面发言，是指在会议上该你发言的时候毫无保留地，堂堂正正地把观点和意见发表出来。不满的情绪凝结，防止的办法只有一个，即在会议上经常采取正大光明的发言方式，彼此保持卓有成效的沟通和“听”与“说”的勇气。
五、提出并强调问题
在寻找集中精力于会议议题的途径时，主持人既要保证有达到会议当前目的的技巧，又要保证有达到会议整体目的的策略。会议的议事议程的头几条最好包括：
1.注明会议的远期目的。
2.注明主要事项的当前目的，保证所有讨论，促进这些目的的实现。
六、鼓励积极的发言
会议主持人除了努力维持会议目标和讨论主题外，适当的时候，还应该是一个仲裁者，保证在听取双方意见的前提下作出决定。会议中所需要的和能接受的是强硬的争论和发言，而不是侵略性和攻击性的发言，但二者经常被混淆。高效率会议主持人应保证强硬发言是会议可以接受的，而侵略性发言是不被接受的。
七、克服脾气
发脾气是与会者时常出现的情况，作为主持人，除非是有意，最好不要发脾气和表示出厌烦情绪。-(作者系《高效会议》一书作者)
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