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本报记者 王乐
在历经重重波折与变数之后，劫后余生的*ST春都（000885）今日重回暂别10个月的证券市场，成为2004年首家恢复上市的ST公司。
对于历时三年之久的春都重组来说，今日的复市，既宣告了一场艰苦卓绝的战斗取得
胜利，同时又是一个重要战役的新的开始。这就是：在实现了“保壳救市”的第一目标之后，将“重振主业”的大旗坚实地扛起来，为中国证券市场探索出一条能够真正走得通的内涵式重组的道路。
“海春之恋” 惊心动魄
作为中国肉食品行业的缔造者，春都和她的“会跳舞的火腿肠”曾经是最耀眼的明星，企业资产在短短数年内膨胀到29亿元，市场占有率超过70%。但粗放的管理，盲目的多元扩张和僵化的体制使春都巨厦在转瞬之间轰然倒塌，上百条生产线全线告停，亏损高达6.7亿元，负债高达13亿元。春都旗下的春都A在1998年上市后也迅速陷入亏损泥潭，并于2003年3月因连续三年亏损而暂停上市。
在西安海拓普集团正式成为春都重组的主角之前，春都集团2000年底即在全国范围内广泛寻找重组合作方。但都无法取得突破性进展。其间除了重组方本身的一些原因外，对春都原有的主业资产、人员及春都品牌的处置，成为重组谈判中核心的障碍。在海拓普董事长刘海峰提出“品牌、职工、主业、保壳”四个目标一个不能少的重组计划前，所有的重组方案大都是完全置换式的买壳方案，只不过出价不同，买家不同而已。
刘海峰创造性地提出“内涵式的重组”，即使他赢得了机会，但也付出了代价。实际上，在洛阳市政府明确宣布支持刘海峰的“重振主业”的重组计划之后，海拓普的重组进程在很长时间内无法推进，并一度面临流产的危险。从2002年4月到2003年1月，重组协议中最关键的股权转让手续一直没有实质性进展，甚至传出“换将重组”的风声。
在重组最紧要的关头，河南省政府、中国证监会郑州特派办及洛阳市政府对刘海峰在春都重组中所做的努力表示了肯定，并积极促成了河南省建设投资公司作为第二大股东参与到重组中来，到2003年2月，多方博弈下的春都重组新方案终于浮出水面。西安海拓普控股的郑州华美科技有限公司正式成为春都A的第一大股东，所持股份为37.5％，第二大股东为河南省建设投资总公司，持股20.875％。在余下的4个月的时间内，根据保壳的首要目标，春都完成了相关债务的剥离重组和资产置换，并在3月25日暂停上市后的首份半年报中成功扭亏并在证券市场“起死回生”。
“重振主业”任重道远
春都重组历经曲折，特别是遭遇种种质疑，从某种意义上正折射出当前证券市场对这种重振主业式的所谓内涵式重组本身的矛盾态度。一方面，由于它能成功地将经济资源与社会效益兼顾统筹在一个重组框架下，特别是能够解决职工安置和资产处置这样的难题，因而非常容易受到当地主管部门的欢迎；但另一方面说，对旧的体制的改造往往比着手建设一个新体制更难。用一位业内人士的话说：“但凡这个企业还有一线生机，谁又肯将之拱手让与别人去重组。”
事实上，对于春都这样一个瘫痪的巨人来说，重振主业的道路注定会是异常艰难的。除了品牌和原有的一些资产设备外，市场体系的破坏殆尽，生产质量下降造成的品牌负效应，长期停产后巨大的债务包袱、技术管理人才流失等等，都使主业复兴举步维艰，更加上激烈的市场竞争日新月异，昔日春都开创出的几乎垄断的市场中，今日已由双汇、雨润、金锣等后起之秀瓜分。行业竞争的激烈同时带来了利润空间的大幅下降。更不用说，春都还面临着从观念到管理体制的一系列改革与重塑的重任。
恢复上市后的*ST春都目前面临的最大考验就是：主业的恢复期究竟要多久。因为如果在未来一段时间内无法实现主业扭亏，则春都的持续盈利能力将得不到保证。刘海峰对此有清醒的认识。
刘海峰说，他当初之所以提出重振主业的方案，就是认为从根本上来说是这是一种增加社会财富、创造新价值的过程，比简单的资产转移式重组更具价值量。另外，作为从事高科技产业的海拓普集团来说，其发展到一定阶段需要传统产业的互补来平衡整个集团的发展格局。
他表示，内涵式重组的关键是通过机制的转换使企业焕发生机。春都重组后，真正的挑战将来自于体制与机制上的创新。恢复上市后春都面临的最重要任务就是加紧主业扭亏的步伐。据称，目前春都正在研究制定2004年主业生产经营规划。由于春都近一年多来一直致力于新的销售网络的铺垫，市场总体上有转暖迹象，2004年非常有希望主业扭亏并实现较大幅度盈利。
春都火腿肠重新起舞的春天什么时候真正来临，我们和所有的投资者一样充满期待。借用刘海峰的一句话说，只有到了主业扭亏的那一天，我们才能说，春都的这一次重组大功告成，春都所走的这条内涵式重组之路，是走对了，走通了。
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