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这个冬天,整个中国医药界,都有些躁动。新近崛起的药业巨头中国华源集团在医药产业的大肆扩张,正改变着医药行业的格局。
重整医药江山
就在日前,由华源集团旗下的上海医药集团出手,顺利完成对青岛国风药业的购并,上海
医药集团出资控股青岛国风药业51%股权,实现了南北联姻。上海医药集团打造中国医药航母的汽笛,在中国的又一片辽阔地域上拉响。
还没有来得及分享成功的喜悦,在冬日青岛,迎着凛冽的海风,华源集团董事长周玉成脑海中已浮现出了世界医药大战的激烈场面。中国加入WTO,中国的国有企业别无选择地被推向中国追赶全球经济一体化大潮的前沿,现实地看,我们正在自己的国土上,展开‘世界大战’。
从起舞上海滩,华源集团一举重组上海医药集团,到横跨山东半岛,上海医药集团购并青岛国风药业,1年多来,华源集团携手上海医药集团转战大江南北。期间,上海医药集团不仅染指安徽、江西、湖北以及浙江等地区的医药企业和产业,而且坊间关于华源集团大手笔收购东北、河北等地区制药企业的传闻,更是一直没断。
而华源集团的雄心,远不仅这些。不久前,北京掀开大规模并购重组国有企业的盖头,其中9家向社会推荐的医药企业中,有7家属于北京医药集团的全资或控股子公司。作为北京地区医药产业的旗舰,北京医药集团2002年实现销售收入83亿元。面对北京市要做大做强医药产业的魄力与决心,一大批海内外著名和有实力的企业热切地伸出橄榄枝,这其中,华源集团首当其冲。
直指京津沪三大直辖市,占据中国医药产业的半壁江山,透示出华源集团重整中国医药山河的野心,也是做大做强中国医药产业的先期战略布局。如果一切顺利,由中国医药产业核心构成的京、津、沪这一大医药圈概念,将在新一年的一季度圈定。
都是一个老祖宗
回想以前,华源集团当初平空降落,在中国医药行业犹如扔下了一颗重磅炸弹。2002年8月,以大纺织著称的华源集团出资11亿元,一举收购了在上海滩赫赫有名的上海医药集团40%的股权。这宗在中国医药史上最大规模的购并手笔,令不少医药业内人士瞠目结舌。一些医药跨国公司也不禁对华源集团的举动密切关注。
一个医药业的外行,怎么突然想起了搞医药,华源集团是不是在搞资本运作?全世界的狐疑在华源集团面前,却被解释得颇为简单:华源集团对进入医药行业的探索从1999年起就已经开始,华源集团对于医药产业也并非外行,从跨国公司的发展轨迹来看,世界上一批最大的纺织巨头,同时也是化工、医药业的巨头。
传说,周玉成对华源集团进行战略调整,选择进入医药产业,也是受到了好朋友杜邦公司总裁的影响。自上个世纪90年代起,杜邦、巴斯夫、郝斯特、拜耳、孟山都等一批跨国纺织大公司,纷纷从纺织业退出,转而进入或大力发展医药及生命科学产业。作为这些跨国公司合作伙伴的华源集团,当开始思考如何用现代科技重塑华源的高新技术发展战略时,同行业跨国公司的战略重组举措,带给了华源集团深深的启蒙教育。
对于华源集团而言,从纺织化纤到进入医药制药,远非隔行如隔山那样遥远。周玉成这样认为:事实上,纺织化纤与医药制药,它们都是一个老祖宗。按照化学高分子的构成来排,由石油裂解、化学合成、高分子聚合,化学制药和化学高分子材料是两支分支,老祖宗都是化学工业。
华源集团下决心将制药业作为核心产业,是在2001年的崇明会议上作出的决议。这次集团会议上,华源将三大产业清晰定位:以纺织作为基础产业,以制药为主的大生命作为核心产业,以贸易、金融、投资作为功能性支撑产业。而构筑核心产业的关键是,后进入者如何发挥后发优势,高起点地渗透医药行业?应该在全国范围内选择医药优势企业,尤其是最具优势的大企业进行重组。这是华源集团厚积薄发的起跳点。
打造医药航母
重组上海医药集团,对于华源集团大举进入中国医药产业具有标志性意义,由此一举奠定了华源集团在医药行业的地位。尽管在此前,华源集团已经收购了大大小小十几家医药企业,如靖江葡萄糖厂、江山制药厂、本溪三药、安徽制药等,但影响力都不及对上海医药集团的购并。
不过,在一系列的收购过程中,华源集团看到了中国医药行业的单薄:我国6700多家医药工业企业一年3000亿元的销售收入,尚不及国际上最大一家跨国制药企业的规模。中国医药产业的现状,为华源集团的扩张,带来了更多的机会。
华源集团进入没多久,上海医药集团就提出了要打造中国医药航母的战略目标。这一三年上市,八年航母的时间表,意味着上海医药集团将在2006年之前实现海外整体上市,在2010年完成中国医药航母的阶段性目标。不走出上海,怎么能走向世界,过去乐意安于上海滩的上海医药集团,进一步提出三年华东的称霸战略,并且要由华东药王,到逐步抢占全国医药市场。
尽管华源集团雄心勃勃,上海医药集团掷地有声,但不少业内外人士的眼中却充满了疑虑:两个大型国企组成的巨无霸,是否最终会退化成市场经济的恐龙?喜欢做大的中国企业,最终能否做强,是在中国企业走向世界进程中,很难而又必须突破的瓶颈。
这份担心绝非多余,上海医药集团在体制、机制方面的僵化,以及华源集团自身还存有的国有企业痕迹或弊端,使这宗大型购并案例的整合之路,必定要充满坎坷。
动一场大手术
斥资1500万元,聘请国际咨询公司麦肯锡做咨询顾问,上海医药集团大规模的整合行动一开场,便引起了轩然大波。而麦肯锡进场引出的争议,只是导火索,它实际触发的是深层次的理念碰撞和冲击,它所要实现的目标是企业价值的创造。
航母如何打造?航母如何远航?结合麦肯锡建议,上海医药集团新的发展战略确立为企业化、公众化、国际化。以这一战略为核心,上海医药集团在调整组织结构、改善管理流程等方面,进行了一场深刻的变革。重组后的上海医药集团核心业务聚焦到处方药、中药、原料药、抗生素这四大最具竞争力和发展潜力的领域。下一步,上海医药集团在进一步引进海外战略投资者,形成多元持股的股权结构方面,还要有所作为。同时担任上海医药集团董事长的周玉成对公司治理的改善非常看重,希望上海医药集团今后能够吸引跨国公司的进入。
华源集团着力于对上海医药集团的大力整合,不能不说是缘自多年来对购并重组所积累的深层次认识。不过,华源集团对纺织产业兼并收购的行程中,也留下了一系列弊端和遗憾。作为2002年中国十大并购人物的周玉成,从纺织产业重组中汲取的深刻经验和教训,在进入医药行业后要转化成巨大的价值。
这是一份艰辛的历练。历经结构调整、科技进步、资产重组、企业转型、跨国发展的一步步探索,上海医药集团能否实现由一个国有大企业向具有一定国际竞争力的跨国公司的跨越,决定着寄托华源梦想的中国医药航母能否诞生,并乘风远航。(记者李彬)
[记者视点] 迎接世界医药大战
华源集团进军中国医药产业的脚步,匆匆向前。不过华源集团卷起的购并重组的飓风,冲击京、津、沪,横扫中国医药行业的同时,也带来对自身的严峻挑战。
一批跨国医药公司怀疑:这么大规模的购并,华源集团是否有能力实现整合。而与华源集团同台竞技的一批医药民营新锐更尖锐提出:华源集团本身的体制和机制,能否保证对收购兼并的企业带来足够的竞争力。
挑战是对华源集团的考验,也引起了深深的思索。出席2003年中外企业集团国际年会时,周玉成在题为国有企业的国际化改造的演讲中坦言,中国的传统国有企业由于自身存在着诸多深层次矛盾和弊端,在国际市场竞争中愈来愈显得乏力和疲弱。国有企业实现国际化改造,无疑是一项有着极大难度的系统工程,切入点是企业制度,出发点是企业战略,着力点是资本运作,根本点是人力资本。
演讲很精彩,但外界疑虑的疑云不可能就此烟消云散,整个医药行业都在关注华源集团的整合之痒。另外,大规模扩张,有可能带来在发展中解决问题的空间,不过,被掩盖的深层次痼疾最终还需要深刻的变革以铲除。虽然华源集团一直有着混合所有制和股份制的体制优势,但其自身的机制变革和国际化改造,同样迫在眉睫并势在必然。
华源集团对中国医药产业整合的成与败,一定程度可能折射出中国国有大型企业的改革走向。面对在中国国土上,即将展开的医药世界大战,华源集团未来的购并重组和发展道路,依然充满礁石和险滩。华源集团最终能否带领中国医药企业挺进世界500强,在更多领域和更高层面上参与国际分工和合作,现在评论还为时过早。
作者：李彬
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