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国资委全球选秀联通花落自家 潜台词：为人才大整合试水
本报记者 段晓燕 北京报道
一场对于企业领导人的培养和任命方式的变革已经开始。市场化的选聘机制和“党管干部的机制”的结合，形成了有中国特色的中国国有企业领导人培养机制。今后，国资委直
接管理的1300多名中央企业干部，超过2.5万名的189家中央企业的二级企业以下干部任用，都将采取公开竞聘的方式进行。
2003年12月17日晚6点，国资委全球选秀结果终得揭晓，在宣布结果并与胜出者见面会上，国资委主任李荣融说了这样一句意味深长的话：“这次招聘在中央企业用人制度上的突破，堪比‘神舟’五号在航天事业上的突破。”李荣融还表示，今后这种方式将会得到更广义的推广，更多的国有企业以及二三级企业的各层负责人都鼓励通过这种公开竞聘的方式走马上任。
此话一石激起千层浪。一位接受记者采访的大型国有企业负责人认为，这已经非常明确地表明，在有限的范围内（如一把手除外），一场对于企业领导人的培养和任命方式的变革已经开始，多年积习的国有企业领导人行政任命方式将面临破冰，市场化的选聘机制将发挥更大的作用。而市场化的选聘机制和“党管干部的机制”二者的结合，便形成了有中国特色的中国国有企业领导人培养机制。
联通模式在2003年9月16日，国资委发出通告，宣布在全球范围内为旗下6家大型国有企业选拔相当于副总经理职位的高层管理者，这在国有企业的历史上，如此大规模地采取这种公开招聘的方式来选拔高管，是破天荒第一次。
在这批探索“适应市场经济和现代企业制度要求的选人用人新机制”先行队伍中，表现最为明显的要数中国联通了。在此次招聘中，中国联通提供了2名副总经理的职位，在全国范围内选秀。招聘的结果是，2位来自联通公司内部的人士杨小伟和李正茂脱颖而出，分别就任中国联合通信有限公司副总经理。
对于杨、李二人的就任，来自联通内部人士的评价是，这是中国联通“借国资委之手，实行公司高层更换之实”。从资质来看，杨、李二人都是“又红又专”，高学历，年轻，懂业务又懂管理，完全符合联通提出的“具有较强的决策能力、经营管理能力、市场应变能力和组织协调能力的业绩突出者”的要求。
按照中国联通集团公司的组织结构，集团公司的高管层设有一位总裁和5位副总裁，在国资委成立之前，这批高管都是由中组部和信息产业部来任命的，在国资委成立之后，联通作为44家超大型国有企业之一，其一把手的任命由中组部负责，副职的任命是由国资委负责，当然，信息产业部在这其中也起着某种说不清楚的重要作用。
在联通的5位副总裁中，负责固定与数据通信技术和业务的刘韵洁和负责长途、固网业务的余晓芒都已经到了退休年龄，刘更是超龄一年多了。在9月份刘韵洁接受记者采访时称，他的接任者将由国资委通过公开招聘的方式来任命，而李正茂被认为是刘韵洁的继任者。
其实，此前任联通上市公司执行董事，其后兼任副总裁、公司秘书，协助总裁分管技术和投资者关系的李正茂，一直被当作第三梯队来培养，在2002年6月，李正茂从上市公司副总裁的职位上被调往云南省分公司出任总经理时，就明显是在培养接班人了，据联通一位内部人士介绍，当时的考虑是，李一直在联通总部负责技术工程及资本市场工作，缺乏企业实战经验，调往云南任职就是为了增加其管理实战经验，而李在云南联通也颇有建树。现年41岁的李拥有电子工程博士学位，曾是中国电子科技大学的教授，是联通2000年筹备在港上市时的核心人物之一。
另一主角杨小伟的成长轨迹则是“重庆市通信管理局副局长———局长———重庆联通公司总经理———广东联通公司总经理、党委副书记———联通集团副总”，三年之内，杨小伟四易其职而步步上行，联通内部人士评价说，杨小伟的特点是对市场灵敏，大胆而有魄力，且颇有业绩。在重庆联通任总经理期间，杨更是力推管理革新，在用人机制和组织架构变革方面大书手笔，并能常常提出发展的新思路，其见解深得联通集团高层的赏识。2003年5月将杨从重庆调往广东，便是希望杨的求新求变能给广东联通带来新的竞争思路。广东是全国通信业的第一重镇，也是竞争最为激烈的市场之一。而杨在广东倒是不辱使命，重新梳理组织结构，进行体制创新，大搞全面竞岗聘任，掀起了一场影响颇大的人事震荡。
其实在此之前，通信市场的激烈竞争就已经逼联通摸索一条打破以往行政任命高管的单一的人才储备、选聘模式，从2001至2003年，联通连续3年共拿出27个高级管理职位面向海内外公开招聘，占高管人员总数的12.3％，旗下13个省级分公司实行包括省级总经理在内的公开竞聘制度，同时联通集团和分公司的薪酬制度、聘任制度都在实行全面改革。
国资委模式如果说，“联通模式”是一种在激烈市场竞争下企业求胜的本能探索的话，那么，在国资委介入之后，联通模式似乎有了更深远的意义。
正如联通刘韵洁所言，刘一年多等接班人，不是没有人选，而是在等待最适合的机缘：一贯在人事变革方面走得比较超前的联通希望将变革之火烧得更大，更有气势，更夺人心；而另一方面，在国企改革和市场的冲击下，几十年沿袭的组织考察行政任命的国有企业高管任命方式也期待在新世纪能有一个可行且有效的突破———国资委的成立被看成是探索新机制的责任肩负者。
据国资委的一位处长（原在中央企业工委任职）向记者介绍，在每年中组部、企业工委以及其他部委对国有企业的考核考察中，除了对经营业绩，现任领导人进行考察外，还要对后备队伍进行考察，在每个重要职位，如总裁、副总裁、总经理等，都有一批后备干部人选，每个领导层都肩负着选拔和培养后备人才的任务，包括领导层现在的职位以及其下属的主要职位，而对这些人的考察，“都是记录在案，有资可循的”，同时，这也是作为对现任领导的领导能力的一个考察指标。而这些被确认的后备干部，根据每个人的情况和企业领导人、组织部门对其的评价，又会确定不同的重点发展方向，根据这个方向，来确定对该同志的锻炼和培养轨迹———当然，这些只是一个很高层的小圈子里的秘密。
这种层层“备份”的领导人才的储备和培养制度，从某种程度上来说丝毫不逊色于跨国公司极为推崇的“领导力人才培养机制”，只是前者更多的是一种政府行政行为，而后者是一种公司行为，但恰恰就是这一点的分别，却是最致命的。
“批评国有企业没有领导人才培养机制是不对的，很显然，国有企业有这种机制，问题的关键是，领导人才应该由谁来培养和选拔，以及评判的标准和流程怎样确定。”国家行政学院研究员许晓平认为。
代为监管7万亿国有资产的国资委显然希望能回答好这个问题。在国资委的招聘公告上这样写到，此次招聘的目的是“为认真贯彻“三个代表”重要思想和人才强国战略，积极探索坚持党管干部原则与市场化配置企业经营管理者相结合的有效途径，努力创建适应社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人用人新机制，为培育和发展一批具有国际竞争力的大公司和企业集团提供强有力的人才保证”。
对于当前国资委下属有189家企业，根据李荣融的说法，大规模的兼并重组即将在不远的将来进行，最终是要力争形成30～50家具有国际竞争力的大公司大企业集团。兼并重组就意味着有人事的变动，届时谁上谁下，如何组阁，如果无法形成一套各方都认同的体制的话，难免会成为一场异常浩大的人事纠葛，各种利益的争夺将无法想像和控制。国资委在大规模的兼并和重组以及一系列其他变革进行之前，先行进行人事制度的改革，显然是在做更深远的谋划。
从此次招聘结果来看，入选者中最年经的37岁，最年长的45岁，其中6人具有硕士以上学位，都具有丰富的企业实战经验，而且，都表现出了力求革新的气质———这可能是最重要的一点。
国资委党委书记、副主任李毅中说，这次招聘具有开拓意义，在总结这6个企业7个职位的试点经验以后，在中央国有企业中逐步扩大试点，逐步推广，甚至会提高公开竞聘的层次，一些更高层的职位也有可能拿出来公开竞聘。今后，国资委直接管理的1300多名中央企业干部，超过2.5万名的189家中央企业的二级企业以下干部任用，都将采取这种方式进行。
“这是非常值得鼓励的方向，”接受记者采访的那位大型国有企业负责人认为，“一方面，公开招聘的方式可以大大扩大人才选聘的视野，市场能发挥更大的作用；另一方面，也给企业内部的选人用人机制带来冲击，并适当带动企业内部的领导力人才选拔机制的市场化。”
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