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商业领袖每年创造1000万效益，而只拿10万年薪，那么在一个有效市场里，就一定会有人用100万年薪来挖他。
文/周建华
中国百富榜一些富豪纷纷落马，富豪们“在很短的时间把钱弄来，在更短的时间内出
事”，这个事实告诉我们，以“金钱论英雄”的价值观在中国受到了挑战。为此，我们推出MVP榜，抛开纯物质的因素，试图像NBA最有价值球员那样，综合地来给各类企业家一个公平展示自己真正价值的平台。
什么样的商业领袖最有价值？
那么，商业领袖应具有什么特质呢？我们认为，优秀的商业领袖应该能很好地制定战略和培养、使用人才；应该有较强的创新与变革能力，有较强的适应能力；应该拥有良好的职业声望、商业道德和较强的影响力；应该有较高的经营管理水平及较强的资源整合能力。如果一个商业领袖上述几项能力都比较强，则代表着他拥有稳定地、持久地创造财富的能力和潜力，这样的人就是最有价值的商业领袖。
在新华信咨询公司董事长赵民看来，最有价值的商业领袖，可以用“两个力”来衡量，即“生产力和影响力”，生产力即创造物质财富的能力，这自不必再说。所谓影响力，就是商业领袖通过传播自己独到经营理念、经营之道所建立的社会及在业界的影响。赵民说，“有些商业领袖赚了很多钱，但不说话，所以行业影响力很低。”
富豪倒下的深层原因
在历史上各个时期，在世界富豪排行榜上都不乏华人的身影，但他们呆在富豪榜的时间都不长。为什么？
先看看零点研究集团董事长袁岳的看法。他认为，最有价值商业领袖应具备三个条件：第一，在物质层面能可持续地赚到钱，并能安全地把自己的钱有效地管理起来，能确保财富的安全性；第二，在精神层面能不断地思考和创新，形成一套独特的、自成体系、合理化的企业经营管理理论，即成为经营企业的“家”，而非普通的企业主和商人；第三，在人的层面，即团队管理方面，具有能平衡商业领袖个体化行为与团队行为之间的能力，做到有效授权，领导而不控制，能有效发挥团队的作用。
袁岳认为，由于华人往往无法创造一家“百年老店”、创造一个企业品牌，并把自己的财富安全地“存放”在这个企业和品牌里，所以，他们往往只能一时赚钱，而不能可持续地赚钱。可以说，诸多民营富豪纷纷倒下，最根本的原因即在于他们没能有效地解决“可持续地创造财富，并安全地保全财富”的问题。
国企老总的价值是否被低估？
关于国企老总价值被低估的说法，有着不同的声音。有人认为：国有企业经营者应该明白，他们在加入“国”字号企业之时，就应该明白一个规则：在国企所获得的物质回报肯定不应与民营企业主相提并论，因为他们在社会地位与创业风险压力等方面已较民营企业主提前得到了“回报”。
更有人认为，国有企业经营者们脑子里通常要考虑四个问题：考虑上级领导的意见、考虑市场的信号、考虑如何平衡因经营不善而导致的职工下岗压力及社会舆论压力。因此，对于国有企业经营者，无法用正常的以市场、以创造财富为导向的真正的“企业家标准”来衡量其价值，因此就更不存在国有企业经营者符合前述定义的“价值”被低估的问题。
在种种争论中，上海荣正咨询公司郑培敏又有另外的看法：看国企商业领袖的价值有没有被低估，首先需要有一个市场。比如，商业领袖在这个市场能创造1000万的效益，但是你只给他10万的年薪，那么在一个有效的市场中，就一定会有人用100万的年薪来挖他，或者给他100万股权，或者给10%的股权。给了他100万之后，企业还有900万的收益。这样，只要市场是有效的，就会发现商业领袖的价值被低估，人才就会流动。
价值如何变薪资？
国企的情况千差万别，并不能简单地一概认定国企老总的价值就被低估或没有被低估。争论没有意义，关键是国有企业的老总们，如何根据现行政策法规合法地把自己应有的价值，适当地兑现，而不必像诸时健那样铤而走险。
国资委2003年11月发布了《中央企业经营业绩考核暂行办法》，并从政策法规上认可国有企业老总可以拿到几十万上百万年薪。国企老总从过去薪资与普通员工相差不大，到目前可以拿到几十万上百万年薪这一薪酬安排的变化，多少说明：国企老总想得到相应报酬，将来就必须以市场为导向，好好“为股东、企业、员工创造财富”，而非其他。
价值如何变股权？
1999年9月23日。中共中央十五届四中全会《关于进一步加快国有企业改革的决定》的公布，犹如中国国有企业最大的最终的大股东扣响了发令枪。整个国有企业的改革进入一个冲刺阶段。这一次，目标是企业的根本性机制——企业产权制度和法人治理结构。
由于大批垄断行业的特大型国有企业如中国移 动、中国石化、中国石油等海外上市，而海外资本市场要求也允许高管人员持股。所以，大批原来在行政级别上是正司局级的国有企业的企业家们，成了这些大型国企的股东。对此，国企研究专家、新华信咨询公司董事长赵民把2000年～2002年这3年的“第三代国有企业家们”称之为“股权型”国有企业家。
之前的两代国企领导可没这么幸运。从1984年～1991年间，第一代的国企领导者的主要诉求是“要当总经理”，即仅要求政府部门不要过多插手企业的内部管理；1992年～1999年，第二代的国企领导者的主要诉求是“要当董事长”，即向政府要求“战略、合资、投资等按照现代企业制度是属于董事会的权力”；到2000年以后，第三代国企领导者终于争取到了民营企业家一出现就天然拥有的经营管理权、董事会决策权和股东分红权。
当然，并非每个国有企业家都能遇上中国移 动、中国石化、中国石油这样的好机会。如果一个国有企业家处于竞争性比较强的行业，觉得自己的价值得不到实现的话，也可以考虑做MBO(管理层收购)，借此实现其企业家价值。
MBO的前提是：既要企业有价值，又要看有没有一个能有效经营企业的团队。收购团队、企业家团队应重新审视自己，考虑如果进行收购是否会有更高的赢利空间。因为收购完成后就不是国有企业，不再受大股东的支持。失去大股东(国家)支持对企业有多大的影响？经营风险以前是国家承担的，现在转到自己头上，能承担得起吗？考虑清楚之后，再考虑请专业顾问，与政府沟通谈判，让政府相信这是一个双赢的买卖，并考虑MBO后经营团队如何分配股份，以及今后在何时再考虑套现等等。
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