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迄今为止，沃尔玛一直非常成功，但是把业务扩展到海外，面对不同口味的消费者和供货市场，即使是对沃尔玛这样的巨型企业来说也仍然是个挑战。
隐姓埋名入东京
2003年10月，在日本东京已西，一家新的超市开业了。无论是从店面装修，还是商品
的价格、标签的设计无不显露出世界第一大零售商的风范。但是来这里的消费者根本不知道这是一家沃尔玛商店，因为无论是店名还是店内没有一个地方有沃尔玛的标志。
作为世界零售业的航空母舰，沃尔玛的年销售额是世界第二大零售商家乐福的四倍。与家乐福、科斯托克(Costco，美国仓储超市的先驱和佼佼者)独自在日本开设分店的做法不同，沃尔玛经过4年研究，决定通过合作伙伴进入日本。经过搜寻，将目标确定为日本第四大零售企业———西友百货公司。当时这家公司正面临困难。
从各方面看，沃尔玛进入日本市场都非常谨慎。这并非过于保守。沃尔玛挥师日本之前，那些近几年蜂拥而至的海外零售企业大都在这里惨遭失败。这些零售商本希望对日本古老的零售行业进行革命，虽然他们引入了新的开店模式和更广泛的商品，但迄今为止，只有玩具反斗城和星巴克等少数几家公司获得了一定程度的成功。
沃尔玛希望通过与当地零售企业合作的方式，更好地把握日本颇为复杂的供货网络，另外与西友合作也使沃尔玛既免去了建造更多超市的风险，也同样达到了规模经营的目的。沃尔玛计划从2002年持股6%开始，逐步控股。如果在日本的业务进展顺利，那么2005年，沃尔玛将把西友股份的控股提升到50%，两年后再提升到66.7%。一些分析人士认为，只有在沃尔玛达到上述目标之后，才会考虑打出沃尔玛的店名。
迎合日本主妇
正式进入西友百货后，沃尔玛进行了大量的市场研究，希望把沃尔玛的成功经验移植到日本市场。但是零售业巨头刚把脚探到日本市场的深水中，就遭遇到了意外。
日本一直被看做是全球形势最复杂、竞争也最激烈的零售市场之一。为了保护效率低下的零售商，日本对零售行业有很多繁杂的法规。比如，商店面积、营业时间等都有严格的限制。日本的城市商场面积有限，而且租金昂贵。因此，小型零售店仍然占日本零售市场的58%。日本人习惯了层层批发，消费者喜欢到零售点去购买，所有这些都对一直以经营超大规模零售店的沃尔玛不利。
日本消费者的挑剔世界闻名，以前一些美国的零售企业由于在进货时不注重迎合日本人的消费习惯，不知吃了多少亏。家乐福进驻日本之初，原本计划在2003年底前开设13家连锁店，但到目前为止家乐福只开了3家。日本经济产业省的官员指出：“正如家乐福在日本遭遇困境所证明的那样，日本的消费者并不只以价格为标准，对商品的新鲜度以及品种是否齐全等方面的要求也很高。”
沃尔玛在对西友百货的改造上，既发挥了自己在店面设计上的优势，同时也充分考虑到了日本消费者的购物习惯———除沿袭了在美国本土宽敞的通道、舒适的灯光外，还在卖场内增加了小型鱼市，商场员工在这里直接为顾客切好鲜鱼。融合了日本消费习惯的沃尔玛新店面受到了消费者普遍欢迎。
以低价战略闻名于世的沃尔玛坚持使商品的定价更具冲击力。沃尔玛也在不断向日本主妇们强化沃尔玛“天天低价”的概念。起初，沃尔玛认为没有必要采用邮购商品手册的形式标出低价商品，因为天天低价就是沃尔玛的标牌。但是，已经习惯从邮购信息上获取降价信息的日本家庭主妇，喜欢从一个又一个商场寻找最优价格。因此沃尔玛采用了一些适应日本消费者的过渡策略。继续为日本顾客邮寄产品手册，另外积极在店面中强化“天天低价”的概念。
还是一颗美国心
在日本的零售店里，你经常会看到这样的情景：母亲领着孩子穿过走廊，而几个穿着蓝色制服的男人则利用可拍照手机不停地偷拍照片。这些人都是商业间谍，它充分显示了日本零售业竞争的激烈。沃尔玛在进入日本市场不久也遇到相同的情况。日本的一些零售企业试图拷贝沃尔玛的某些经营模式。
“日本流通业的经营还不成熟，沃尔玛进入后会使很多企业被挤出市场。”日本一位大型流通企业的领导人对沃尔玛的进入非常担心。而日本大型超市集团依宏(AEON)则早已着手通过与迈凯乐以及日本九州等地的超市开展合作，扩大店面数量，加强与沃尔玛的对抗。
沃尔玛的高层管理人员对于来自其他竞争对手的挑战非常清楚。但是，公司胸有成竹地认为，沃尔玛从低价经营到企业文化等一系列成功经营模式并非可以简单模仿。
这是一个平常的星期五早上，8：15分的时候，西友超市连锁店旗舰店的50名经理人员聚集在超市二楼，这里距
东京市中心不远。经理们的周围到处是热销产品标志以及新产品促销和打折的广告。他们中的很多人已经为此忙碌了一个多小时，现在大家坐下来喝点咖啡、吃些点心。然后便开始了他们每天例行的效忠宣誓时间。
“给我一个S！”这家分店的日本负责人带头喊道。
“S”，员工们大声答道。
随后员工们继续喊出其他字母，直到拼出“S-E-I-Y-U”(西友百货)的名称。
“谁是第一”，日本负责人问道。
“顾客”，所有员工一边举起拳头，一边大声答道。
沃尔玛根据美日市场的差异，制定决策，在以自己取得成功的美国经营模式对西友百货进行彻底改造同时，也充分考虑了日本市场和文化的差异，并希望通过人员、店面、客户和经营模式四个核心领域的转变来扭转西友公司经营的被动局面。
在四个领域之中，人员的问题最为突出。因此，双方签定协议之后，沃尔玛即派出50人的工作队到日本，对西友员工进行培训，灌输沃尔玛的经营理念，尤其是“顾客第一”的宗旨。工作队使新员工明确并接受了沃尔玛的核心文化与经验。与此同时，在经营上沃尔玛制定了一个5年战略，即把全职员工的工作时间减少40%，并通过提前安排退休等方式逐步减少全职员工的比例，把临时员工的比重从70%增加到80%。除此以外，沃尔玛全球领先的信息技术和后勤系统也在日本的零售店内迅速建立起来。这些成功的商业营销法使沃尔玛不断地大幅降低了运营成本。
小资料
沃尔玛的全球化战略
沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展。随着美国本土零售业日趋达到饱和，为保持其高速增长，沃尔玛将全球化作为公司发展的重要战略。1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001年和2002年，海外经营对公司销售贡献也达到了17%。沃尔玛已在全球拥有3600家分店，并将业务拓展到了墨西哥、巴西、阿根廷、德国、英国、韩国、加拿大、中国、日本等国家。
作者：程远征
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