|
记者手记
“员工是蜡烛，烧完就拉倒！”很多企业老总口上不说，心里却未必不这么盘算———对他们来说，与“员工”相关的因素经常是一项可以砍掉的“软成本”。经常被砍掉，是因为员工因素确实是巨大的“成本”。目前一般企业中，员工成本可达企业总开支的40％以上，在服务产业这个比重更高。
任何一个企业家都在喊着“人才是最重要的资源”、“我们重视人力资本投资”，然后是市场上没有不缺人的企业，管理者们总是在抱怨着员工。
越来越多的企业家言必称“人力资本”的时候，他们往往忘了“人力资本”的属性。
1979年诺贝尔经济学奖得主舒尔茨最早提出“人力资本”这一术语时说，“每个人出生都拥有一套特殊的遗传基因，它决定了这个人的先天能力，而后天习得的人类本性颇有价值，并可通过适当的投资得到增强，这种属性应被当作人力资本”。
对企业而言，增强这种“人力资本”属性的路径在于针对员工实施培训。但令人尴尬的是，惟一能使自身增值和通过自身增值的经济元素，是最难以评估的———这也成了管理者们随意取舍的理由，“我为什么要培训员工，我怎么知道培训是有用的”？
一个问题是：员工培训之于企业是什么？是包袱？是福利？是补品？还是微量元素？
答案见仁见智。完全取决于管理者对培训的态度。美国人喜欢说，培训就是学习（Trainingmakeslearninghappen）；培训师说，培训是一套既定的有计划地鼓励学员改变行为的过程；每个管理者都说，培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献。
目前，多数公司高层领导对员工培训的必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钱也多起来。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱在培训上，花的钱有什么效果，就成为让领导头疼的难题，在一些管理者眼里，培训甚至已成为企业的一个“保健因素”———企业人力和财力的交互界面出现在这里，“培训，还是不培训，真是个问题”。
其实，上升到经济学或者哲学的意义看，对于人力问题最重要的恐怕不是有创新能力的人如何进入组织的问题———这只是某种更具原则性的东西的附加而已。
最重要的应该是：获得满足的人是如何进行工作的———这是需要每个管理者必须认真思考的问题。
大量的证据表明，一个尽力使工作令人满意的组织，将培育和留住大部分高效率的员工，并享有最忠诚的客户。
更多的公司调查表明，公司在激励员工留在公司的各种因素中，薪酬排在第四位，前三位分别是对工作成绩的肯定、培训和团队归属感。而当前三者不尽如人意的时候，很多意见就以“薪酬”问题名义出现。
对管理者而言，在人力与财力的交互界面上，管理者如果有着长远的打算，做出最好的决断并非难事——面对公司战略下的人才问题，最合算的长效解决方案在于：帮助每一个人，使之变得更有效率——培训你的员工，让他们对工作满意。（于保平）
| 
