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国际金融报记者 康燕 田晓明 发自上海
伴随着中国社会财富观念的迅速成长，“太平洋保险”正同步成长为中国金融业的一块响亮品牌，而“诚信天下，稳健一生”8个字，精炼地展示出太平洋保险集团的企业文化核心价值。用集团董事长王国良的话说，这是太保成败兴衰的关键、生存发展的基石
刚刚过去的2003年，再一次见证了太保辉煌的业绩：在经营环境最为复杂、面临困难最为严重的形势面前，公司全年实现保费收入同比增长36％，利润同比增长37％
甘当“保守派”
“要坚持承保本身产生利润，所以我们进一步提出，必须退出无利润区。这是商业保险公司生存的基础。”
坦言投资观念“保守”的王国良却实实在在地创出一个奇迹：太保从1998年至今，投资成功率稳定地保持在100
%在保险界，太保是远近闻名的“稳健派”，有人甚至据此讽刺说，太保的经营风格几近保守。
王国良对此总是用三句话回应：“保险公司不是冒险公司。”“每张保单都要出利润。”“稳健经营就是利润。”
对于保险业经营之道，素来有两种观点：一种认为保险主要靠投资获利，一种认为不能靠投资，只能靠承保获利。
王国良说，这两种观点都是片面的，两者要结合起来，利润必须来自业务承保和投资两方面。2003年太保承保利润不差，投资收益率也不低。“我们的理念是，首先抓好业务承保质量，从中获取利润，在此基础上，不断把握资本市场的规律，通过投资获取一定利润，从而保证公司的偿付能力保持充足。”
在王国良看来，把盈利建立在每一笔承保业务上，给股东满意的回报，是保险公司最为基本的生存之道。王国良坚定地认为，保险承保要把利润建立在每张保单上。在承保每笔保险业务时，通过精算，能产生利润的，才能签单；但不是说签完保单后就不赔款了，正常的理赔是另外一个概念。
“要坚持保单本身能产生利润，所以我们进一步提出，必须退出无利润区。这是商业保险公司生存的基础。因此，太保能年年持续、快速、健康地发展。”
有些人把保险公司资产的保值增值全部寄希望于投资业务上，王国良认为，这是不全面的。事实上，保险公司几乎每天都在和风险打交道，尽管投资是增强盈利能力的重要手段，但其间蕴藏的风险是保险公司必须谨慎考虑的重要因素。
太保集团时下拥有3200万客户，涵盖1.2亿人口，这是“能载舟，亦能覆舟”的一笔巨大资源。王国良认为，保险公司在为社会提供效益时必须牢记，一定要想方设法协调好社会效益与企业效益同时健康发展的步伐，“从某种意义上说，让规模如此巨大的金融集团公司生存下去，本身就是巨大的社会效益。”他认为，如果保险公司经营不稳健，自身都难保，何谈提供保障和化解风险！没有足够的偿付能力，哪里来的社会效益？坚持稳健经营，以效益为中心，一步都不能错！
因此，保险公司的投资要万分审慎，不能随便搞多元化经营；不要轻易涉足与保险业无关的领域；就是涉足相关领域，也要考虑有没有那方面的经营管理人才。因此，绝不能忽视业务承保的质量，必须把盈利的第一要素放在每一笔承保业务上，赔本的业务绝不能做。
注意防范风险、强化再保险机制是太保稳健经营的又一大有力举措。长期以来，太保与国内外的再保险公司建立了良好的业务合作关系，构筑了一条条分散与转移风险的畅通渠道。自1998年起，太保每年都要拿出几百万美元在国际保险市场上购买“巨灾超赔保险”，使太保在面对大灾赔付时能够镇定自若。1998年长江等流域特大洪灾袭来时，由于太保先期购买了“巨灾超赔保险”，当即获得国际再保险公司300万美元的赔付，使公司自身需要调动给予客户的赔付资金降到6000万元，大大减轻了公司的赔付压力。
“炒股票谁不想呀？可即使我们参与这种投资方式的话，刚开始最多也只能占用我们公司可动用资产的2％-3％。”据介绍，目前太保集团资金运营的主要渠道是银行存款、企业债券、国债和基金。坦言投资观念“保守”的王国良却实实在在地创出一个奇迹：太保从1998年至今，投资成功率稳定地保持在100%。
“两核”掀风暴
2002年底，太保集团决定用一年的时间在太保系统建成核保核赔集中管理体系。王国良的这一得意之作几乎成为他在太保集团掀起的一场“管理风暴”，抑或说是在中国保险业中发起的一次“管理革命”
太保推行“稳健经营”的一大重要法宝是紧紧依靠科学管理。
多年来，太保一直聘请普华永道做财务审计顾问。在公司实行全面预算管理制度下，就连董事长的业务交往费用同样受到财务控制，超过了预算也得自己掏腰包。
严格的投资管理制度，使太保有效地规避了投资风险。公司设有投资决策管理委员会，王国良说：“我亲自任主任，实行严格的授权授信制度；5000万元人民币以上的款项交易，必须由主任和副主任两个人签字才能出账。”
在机构开设方面，太保也走得十分稳当。“开设机构的成本相当高，我们不会盲目铺摊子。”王国良说。据介绍，保监会批给太保220个机构的指标，到目前只使用了不到一半的额度。王国良表示，待条件成熟，财务实力能承受时才会建新机构。
也许，这些还仅仅是管理方法上的“常规动作”，最让王国良感到快意的是在太保成功建立起核保核赔集中管理体系（简称“两核”体系）。王国良的这一得意之作几乎成为他在太保集团掀起的一场“管理风暴”，抑或说是在中国保险业中发起的一次“管理革命”。
面对中国保险业市场竞争越来越激烈的严峻形势，太保集团及时确立了“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，而防范和化解风险无疑是这一经营指导思想的基本含义。
王国良向记者感叹，“中国保险业抗风险的能力实在太脆弱了”。为此，2002年底，太保集团决定用一年的时间在太保系统建成核保核赔集中管理体系。王国良强调指出，建立高度集中统一的“两核”体系是太保全面提升竞争能力和防范风险能力的重要内容，也是在坚持稳健经营、以效益为中心的前提下加快业务健康发展的重要保证。
2002年底，在太保集团的统一规划下，太保产、寿险公司开始积极推进“两核”建设，分别在太保产险上海、杭州、广州分公司和太保寿险上海、杭州分公司开始试点工作。
试点过程中，这几家分公司的“两核”体系建设都取得了成功，“两核”体系开始发挥防范风险的作用。这些分公司的每一笔承保、理赔业务都必须经过“两核”中心的审核，而在核保核赔过程中，分公司舍弃了不符合质量要求的业务，减少了很多损失。
在前期试点的基础上，太保集团以极大的决心和力度推进着“两核”体系建设。从2003年年初开始，太保集团以及太保产、寿险的领导多次召开会议，并到全国分支公司调研，部署“两核”体系推进工作。
即使是在“非典”肆虐的日子里，王国良等集团高层领导也并未停止脚步：他们一面到北京、山西、河北、天津等重点疫区慰问一线员工，一面进行调研，有力地推动了“两核”体系的建设。
王国良一再强调，分级授权管理已不适应太保集团的风险管理要求，“两核”集中管理是管理工作的重大革命，是太保集团经营与管理两项重要工作之一。在改革的推进过程中遇到问题和矛盾是正常的，关键要上下一致，紧密配合，通过理顺关系，克服前进道路上的困难。
为保证“两核”体系推进力度，太保产、寿险公司制定了《“两核”中心工作条例》，以保证“两核”中心体系按程序正常运行。2003年6月，王国良在“两核”中心调研时指出，要像执行党委会工作规则和总经理室工作条例那样，严格执行《“两核”中心工作条例》；要把《“两核”中心工作条例》发给公司纪委和监察室，纪检监察部门不仅要查违纪违法案件，也要对不遵守“两核”操作程序，在经营中造成重大损失的行为进行查处。
根据太保集团的统一部署，太保产、寿险公司调整了“两核”体系推进计划，加快了建设步伐。太保集团和产、寿险总公司以及基层公司都抽调出优秀的人员到“两核”中心，支援“两核”体系建设。太保产险加快了东南沿海和条件比较成熟的分公司上线运行速度；而太保寿险专门下发了《关于全面启动核保核赔集中管理工作的通知》，要求全司上下从改革发展的大局出发，明确职责，紧密配合，确保“两核”体系顺利完成。
在多方紧密的配合下，太保寿险在2003年9月下旬，太保产险在11月中旬分别全面完成了“两核”集中管理工作。
“大敌”是自己
王国良指出，很多基础管理工作问题，希望在几天内解决是不可能的，不能因为在推行过程中出现新的矛盾和问题就影响集中管理工作，要在集中管理的前提下处理矛盾和问题
这场重大的“管理革命”有一项重要核心：“一个法人”。
王国良反复强调，“两核”体系建设必须始终坚持正确的工作指导思想，强化“一个法人”观念，加强对分支机构的管理，毫不动摇、坚持不懈、持之以恒地把这项工作开展下去。
“两核”体系是一个新事物，实行核保核赔集中管理后，不仅承保、理赔流程发生了改变，而且管理权力和利益都出现了大调整，在推进过程中，一些人不能很快适应新体系。
对此，王国良指出，很多基础管理工作问题，希望在几天内解决是不可能的，不能因为在推行过程中出现新的矛盾和问题就影响集中管理工作，要在集中管理的前提下处理矛盾和问题。现有的矛盾和问题处理好了，“两核”集中工作就会有新的提高。
围绕“两核”体系建设的要求，太保各分公司首先把工作重点放在一线的理赔、营销人员上，做好基础工作。他们为一线营销人员出主意想办法，提高核保效率，加强保险标的前期风险查勘和后期跟踪管理，对核保中存在的问题要及时反馈，并要求核赔人员切实落实服务承诺，确保理赔通道的畅通。
例如，太保产险要求各分公司核保人员熟练地掌握核保政策和承保条件，尤其是在实施新车险新费率的过程中，要耐心细致地向业务人员做好宣传解释工作，为承保业务提供优质高效的服务。
在“两核”推进过程中，加强核保核赔的专业力量也是关键之一。太保寿险各分公司便有针对性地招聘有医学临床经验的专业人员担任核保核赔岗位，并补充保险、法律等专业人才，形成专业互补，从年龄、知识结构、工作经验等方面合理搭配，形成综合知识群体，为“两核”体系建设打下了坚实的人才基础。同时，太保集团和太保产、寿险的信息技术部门则加强信息技术手段的支撑，不断适应新的需求，提高应用技术水平。
太保集团在“两核”体系推进过程中，曾出现了许多认识上的误区。对此，王国良认为：“在新事物的发展过程中，最大的敌人往往是其自身。我们需要消除这些思想上的误区，上下一致推进‘两核’体系的顺利实施。”
误区之一：认为“以前的两核体制不错，可以充分调动各级机构的积极性”。这种认识与太保严格意义上的“一个法人”体制的要求是不吻合的。只有实行高度集中统一、高度规范标准的核保核赔体系，才能杜绝一切不规范行为，从根本上控制和防范经营风险。
误区之二：认为“实行‘两核’集中，必定影响业务发展”。业务发展和规范管理并不是一对不可调和的矛盾。发展是前提，是根本；管理是手段，是保证；而效益是最终目的，是一切工作的归宿。建设核保核赔管理体系，就像“万里长江第一坝”，是从源头开始截阻风险的产生。只有管理规范了，才能取得更快、更好的业务发展。
误区之三：认为“‘两核’系统还不完善，不利于业务的开展”。太保集团高层领导提出，任何一种新生事物的成长，总有一个不断完善、不断提高的过程。“两核”体系建设需要在实践中不断地去磨合、充实和完善，绝不能因为在推进初期某一局部的缺陷而以偏概全，更不能人为设置障碍，阻挠系统的正常运行。
误区之四：认为“制度是死的，人是活的，总有旁门左道可以走。”言下之意，还是有办法绕过“两核”中心。为此，太保集团组织力量抓紧制定《两核中心工作条例》，各级纪委和监察室也将维护核保核赔体系的正常运行作为一项重要的工作内容，提前介入，参与监督。
《国际金融报》 (2004年01月07日 第八版)
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