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-文/本刊记者姜欣欣
每年的11月，花旗中国区人力资源部主管于锦，总是可以成为国内顶尖学府中最受欢迎的“猎头”之一。
今年亦不例外，上旬是复旦、交大，下旬是清华、北大，于锦正在进行忙碌的定向招
聘。针对高校层面的选才，花旗讲究“惟名校惟名院”，因为自身是优质品牌，所以，格外注重新鲜人的“血统高贵”。只有上述四所名校，加之南京大学、中山大学，它们的经济、管理、工程等学院优秀的硕士、博士、MBA毕业生，才能锁定花旗的挑剔目光。
几周后，会有上千份来自这些校园的简历汇聚人力资源部。一年一度的花旗“选秀”有着自己相对恒定的标杆:“出自名门”是首要条件。其次，应聘者还应具备若干共同的特质——积极参与社会实践、卓越的英语沟通能力、良好的团队合作精神、善于解决问题、勇于决策……
应聘者首先要通过人力资源部挑选简历、电话约谈、主管面试几个环节，然后才有资格和至少5位部门主管逐一“过招”，最后的幸运儿是闯过中国区总裁面谈关的佼佼者。据于锦介绍，去年是花旗在北京地区录用毕业生较多的一年。但他所谓的“较多”也就是廖廖4名，竞争的激烈程度可以想像。
花旗喜欢高智商的学生，但如果在面试过程中，有位部门总管“不经意”问起“最近六个月中遇上了什么大麻烦？你是如何处理的？”此类小问题，而应聘者无意间说出自己“不讲手段，只求结果”的制胜经历时，他已经被大大扣分。因为花旗重视未来员工的“合规”品性远甚于其它，将一个身处利益“灰色地带”就有可能意志薄弱的“聪明人”选拔入行，是于锦的职业大忌。在他看来，一名未来花旗职业经理人最重要的素质是讲求原则，注重规范。
对于内地已有5个分行、2个代表处、400多名员工的花旗银行而言，高校只是人才来源的一个部分。“入世”后，这家在中国已有百年历史的美资银行，面临着发展现有业务、开拓新兴业务的难得机遇，同时也迎来了人才需求的高峰。面对外界关于花旗喜从国内同业挖角的传言，于锦坚决否认。他以上海分行为例，去年新录用的40多名员工30%来自外资银行、10%来自海外归国人员，而来自中资银行的不过7～8%，在北京分行这个比例还要低一些。
于锦披露，花旗近两年引进海内外专业人才的重点放在个人金融业务管理、衍生产品开发、电子银行和电子商务开发三个方面。比如为了充实金融工程的研发力量，从高校录用了3个理工科背景的博士毕业生；为了加强个人金融业务分支机构的管理，从海外引进2名高级管理人员担任上海浦西支行、船舶大厦营业部的负责人。在花旗中国业务不同阶段的选才中，“与时俱进”得到了鲜明体现。
“花旗制造”
媒体和同行经常向于锦请教的一个问题是：花旗的企业文化是什么？对此，于锦表示：花旗的公司文化不是具体的条文，而是体现在日常的公司管理之中，员工入行后耳濡目染，很快融入其间，自然领悟到花旗的价值取向。
被花旗录用的硕士、博士应届毕业生都会被纳入“见习管理生人才库”，按照“见习管理生制度”的安排，开始一堂为期不短的“大课”。从录用当年的7月“开课”，至次年的9月“结业”，一个对花旗充满仰慕的“新鲜人”已在不知不觉中被改造成具有花旗特质的职业人。
这一年中，他们的经历主要是接受涉及定向培训、合规培训、质量管理培训等各个方面的专业训练。在国内机构的中、后台进行轮岗是非常重要的环节，见习管理生依次在合规部门、风险控制部门、产品运作部门熟悉情况后，再进入前台——客户服务中心、各个部门的市场部了解业务知识。其间，他们还要进行指定课程的自修，考试过关后方可参加三期专业的海外培训课程，一般会在当年9月、次年2月、9月安排去海外分行、位于马尼拉的花旗亚太区金融学校进行共计6周的系统学习；之后经过严格测试，才能拿到诸如“核心风险分析与控制”等初级必修课程的结业证书。
“这个时候，他们才可以说学会了银行业务的ABC。”于锦强调，“招聘时，我们按‘经过一段时间培养后可以成为大区的经理、分行的行长’这一高标准来考察候选人的。所以，他们首先需要具备主动的学习能力，不断提升自己的专业水准。”
见习管理生在接受花旗近乎苛刻的磨练之际，也会感受到花旗温情的一面。人力资源部会安排各个部门的总管担任“入门导师”，帮助新人更快地融入团队，于锦去年就充当了三位见习管理生的“导师”。“这一做法绝对不是形式大于内容”，面对记者的怀疑，于锦现身说法：自己带过的见习管理生直到现在还经常找他交流，听取他从工作到生活的真诚建议。“导师”们通常会以自己的亲身经历向见习管理生描述花旗人的成长之路，于锦信手拈来一个例子：现任花旗银行深圳分行行长张之皓，是1996年复旦大学的工商管理硕士毕业生，经过一年的见习管理生轮训，进入上海分行企业金融部担任助理经理，之后派往位于新加坡的亚太区资金管理部门工作，2001年回国后担任电子商务产品开发部的主管，今年7月赴深圳任职。
张之皓的职业生涯是花旗“速成干部制度”的典型案例:入行轮训一年、国内工作两年、海外分行工作两年、再回国内工作两年，优秀者可以顺利升至一个较高职位，更好地施展才智。
见习管理制度、干部速成制度、海外培训计划……这些花旗本地化与全球化人才战略的有效推行，让加入者目标清晰，归属感明确。进而在工作、共事之际，会自觉地以“专业、规范、主动、进取……”这些所谓的花旗准则评判和激励自己。一个“花旗牌”职业经理人就是这样成长起来的。只有认同并掌握了花旗的“基本语汇”，才可以无障碍地在花旗国际大家庭寻找自己的空间。王力，现任花旗集团中国区企业传播及公共事务总监，担任过4年北京分行的副行长，继而调至纽约总部负责亚太地区金融同业事务，2001年回国就任深圳分行行长，近期调至上海。她告诉记者，自己虽然调动频繁，但在花旗工作从未感受过种族、地域文化带来的差异，因为“花旗是多元的，员工来自世界各地；但它又是统一的，大家都有许多基本的共识，关键就是主动、专业、合规地做好每一项工作。”
“培训不是福利”
在中国金融界一年一度的金融人才论坛会上，当于锦介绍完花旗人力资源管理的经验时，主持人中国证券业协会秘书长聂庆平给出一个总结：从花旗的实践中，又发现了一个外资银行与国内银行的大不同——前者将培训视作必备考核，后者将培训视作额外福利。
于锦很赞同这个区别，“是的，对花旗的员工而言，培训是立身之本，而非福利。”培训考核在花旗每年进行的“人才库盘点”和“年中、年底绩效评估”中占有一定比重，也是人力资源部评价员工潜能的重要指标。这些天，在上海的一家高级酒店里就汇集着40多名正在追求“立身之本”的花旗职业经理人，他们进行的是“核心风险分析控制”中级课程的封闭学习，常常是深夜两三点钟还在进行案例分析，准备课堂讨论。类似的培训花旗经常开展，员工的学习压力很大，但一门花旗银行专业知识课程的结业证书含金量也很高。
于锦认为，虽然花旗的“福利组合”中没有培训这一项，但培训一直是花旗最耀眼的光环之一：因为一名花旗员工在接受从初级至高级、各种性质的专业培训过程中，为客户服务的水平越来越高，同时自身的价值也在不断增长，企业品牌与个人品牌无疑是双赢的。
于锦和他的很多同事在花旗已经工作过十余年，培训与发展、薪酬与机遇、奖励与认可……这些富有吸引力的综合因素让他们成长在花旗，驻足在花旗。在金融人力竞争日益激烈的中国市场，花旗中国员工近两年的流失率一直在15%以下。
“这是一个可控的正常比例”，于锦无意反驳前段时间有关“花旗中国员工异常流动”的报道。他说，花旗人力资源部最关心的是三件事：我们把合适的人安排在合适的岗位上吗？我们的人员需要哪些技能以备竞争？我们人员的表现与业务目标要求是否一致？如果人员、技能、绩效三方面都得到满意评判，花旗的人才发展战略就是成功的。
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