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/李炎/资深组织管理及人力资源管理顾问
黄总经理发了顿脾气：“对，这件事我就是要知道，没我的同意，谁也不能妄下决定。”部属心里咕哝着：“大事不管，小事偏管得那么细。在年度策略会议上也能这么担当就好了！”
黄总经理继续说道：“还有，你看看这堆公文上的签字，名字签了一大堆，签名是要负责任的啊，不看内容就签，签了有什么用？以为自己是刘德华啊！？在公文上练签名？这些都要等我来做决定吗？”部属回答：“老板，你忘了，上回有件案子周处长签字决定后，赔了一笔款子，是您说以后都要给您签的啊！”身为部属，我们永远不知道老板的标准在哪里，只能在心里反驳。
哪里出了问题？
管得太多太细了吧？放手为什么那么难？对于许多老板们而言，天下是我闯出来的，规则是我订的，人也是我找的，当然我想管什么就管什么啦，有什么错呢！其实，这样的思维或行为是可理解的。只是公司刚起步的时候，权力完全集中或极权管理无可厚非，而公司一旦有了规模，授权系统、分层负责的做法就不得不明确，否则，凡事等老板，可能丧失最佳决策时机。老板大事小事一把抓，更会使优秀员工变得又懒又笨；相反，该管的放任不管，可能会使部属做出尚未成熟的决策后又被责难不堪，心生挫折。
管理范围拿捏固然不易，但不应由个人“直觉喜好”来判断，而是应由“执掌职权”来决定。
如何快速或暂时解决问题？
最基本的，就是制定核心权限。一般分“立”：即经办者，根据职务职责呈立事由；“审”：即经办的上一级主管，针对事由做审核审查；“会”：若事关整体或和其他单位有关连者，应“会签”；“决”：即事由的权责主管，根据呈判的事件做出裁示决定。这些必须制定清楚，行事才能有所依据。
长期解决之道
1.清楚自己的职务角色：老板啊老板，不论您在高、中、基层哪一位置，您都要想清楚，您是开门的人、掌灯的人、引路的人，除非特殊情况，校长兼撞钟的情形应尽量避免。演什么像什么，是必学的功课。
2.了解并培养部属专长及其处世做事成熟度：权限制定后，笔者建议不要只是公告施行，最好能有几项“A行动计划”：其一，于不同的会议中正式宣传；其二，做教育训练，说明职权执掌，让权责相当，更重要的是，既然权责都有了，更需要的是“担当”；其三，培养各级同仁的判断力、执行力及自主力。判断及执行正确的几率高了，自主的信心便自然提高。
3.互动的默契：默契是抽象的，有时靠直觉、靠感受，但不可否认，它是存在的。如同打棒球、篮球，一个小动作，一个眼神，就知道谁该做什么，怎么搭配。不过在此之前，还是得按权责划分，多多练习，多多互动，默契才能出现。
老板何者该管何者不该管，其实存乎一心，“安全感”给自己，“信任感”给部属，就差不离了！
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