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有这样一个企业，正在我国化工行业创造着奇迹：它已连续三年保持42.06％的年平均增长率，速度、质量、效益同步推进，利润连续三年保持全行业前3位并跃居第一位；今年各项经济指标再上一层楼，实现工业产值17亿元，销售收入13亿元，实现利润1.5亿元，利税2亿元，分别比上年增长56％、44％、84％和39％。与2001年、2002年全国50多家主要氯碱企业出现亏损形成了鲜明的对比，已经成为我国氯碱行业具有较强竞争力的优势氯碱企业。
这家经济效益打着滚翻番的企业就是：四川省宜宾天原股份有限公司。
其实，记者在该公司采访时获知，这家企业1998年还亏损2000多万元呢。该公司董事长肖池权告诉记者，他们是从死亡的边缘获得新生的！
那么，宜宾天原靠的是什么使这个近60年经营史的老国企重新焕发勃勃生机？
肖池权董事长告诉记者，起死回生的灵丹妙药就是：以提高企业竞争力为目标的国企整体重塑。
宜宾天原公司“以提高企业竞争力为目标的国企整体重塑”的提出，是从市场和效益原则出发，以“市场第一、效益优先、创新为本、精细经营、追求卓越”的经营思想为重塑理念，以提高企业竞争力为目标，通过整体重塑把企业制度从传统的“工厂制”变为现代企业的“公司制”，企业运行机制从计划经济下被动的“等靠要”变为以市场为中心、以有效满足市场需求为出发点和落脚点的自主经营管理运行机制，劳动用工分配上变铁饭碗、铁交椅、平均主义为公开竞争、优胜劣汰、能力绩效为标准的考核机制，组织结构变臃肿僵化为精干高效，经营管理方式变粗放为精细，技术创新进一步向开放型、高科技含量方向发展，最终实现企业完全的转型，实现经济效益和竞争力的大幅提升。
重塑的范围和内容都是空前的，力度也是前所未有的。下面两个例子就是最好的说明：
比如，加大对c类员工的淘汰力度。该公司根据绩效对员工进行考核和分类管理。绩效最好的20％是a类，中间的60％—70％是b类，业绩最差的10％—20％是c类。在不失公平和人性化的前提下，该公司通过分类管理和实施员工百分督导法，建立起严格的、制度化的流程来处理绩效最差的人员。也就是说如果你不会干不能干，公司就帮助你培训你，使你会干；如果你能干而不愿干，公司制度、机制会推动你愿意干、努力干；如果你还是不愿意干，公司就请你走人到你愿干的地方去干。据统计，2001年至2003年共有186名c类员工与公司解除劳动合同，从而有序地建立起了公司优胜劣汰的用人机制。
比如，改革公司旧有的组织模式。在生产系统取消车间、工段两个管理层次，减少中间环节人员400多人；全面推行集技术、管理、维护、运行为一体的“大横班制”，把用工、生产指挥、分配“三个自主权”下放到班组，实行精细透明化管理，有效地保证生产系统高负荷、长周期、平稳安全运行。同时加快转变机关职能，按照精干高效原则，对机关处室进行缩减合并、调整优化，保证公司上下职能分明、反应快速、信息畅通、各司其职。管理处室从过去的34个缩减为现在的12个，管理人员从过去的500余人精简为现在的150人。
也就是这样，经过四年的整体重塑、彻底重塑、就地重塑和持续重塑，使宜宾天原公司具有了“天原”特有的“四大法宝”和“两大优势”。“四大法宝”就是“天原”独创的整体重塑、精细经营、激情文化和发展模式；“两大优势”一是天原人觉悟了，造就并磨练、激活了一支全身心投入、艰苦创业、智慧和力量喷发的老、中、青“拼命三郎”队伍；二是天原人找到了适合自己并具有未来竞争力的天原发展的道路。
2001年12月，该公司独创的《以提高企业竞争力为目标的国企整体重塑》荣获第八届全国企业管理现代化创新成果国家一等奖，经全国管理创新成果评审委员会鉴定为“基本代表了我国当前企业管理的先进水平和发展趋势。有鲜明的可操作性，具有普遍的推广价值”。成为自国家开始评奖13年来四川省惟一获得国家级一等奖的企业。成为国家经贸委全国推广的先进管理技术之一。
文／本报记者 冯举高 本报通讯员 杨燕蓉作者:冯举高 杨燕蓉资料来源:经济日报
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