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赢周刊记者 邓地
“诸葛亮五十多岁就去世了。怎么死的？累死的。为什么那么累？他事必躬亲，他在时间管理有问题……”台上一位幽默而有风度的女教授在投影机屏幕前侃侃而谈，台下60多位学生(其中年轻的女士占了80%)听得非常投入，时不时发出会心的笑声……请注意，这个镜头不是哪个大学商学院的讲堂，也不是职业经理人的沙龙，而是一家化妆品公司的内部管理
培训班。
公司的名字叫“创美时”，总部坐落在广州江南大道一座不算起眼的写字楼里。这家300多名员工的专业线美容产品供应商旗下拥有400多个产品，30家省级代理，5000多家规模型加盟店，短短8年的历史，已经成为中国专业线化妆品行业屈指可数的佼佼者。
今年34岁的张彩华是创美时的共同创始人和总经理。20世纪90年代初，原本学工民建的张彩华加入了潮流浩荡的美容院从业大军。做了几年以后，张彩华萌生了一些想法。“我觉得一个美容院做得好还是差，关键在于产品。但是当时的专业线化妆品无论质量、外观都和我理想中的产品差距很大。”张彩华说。于是她有时候也幻想能够有一个属于自己的品牌--之所以说是幻想，因为她这样一个小小的美容院老板，一不懂化工技术，二没有那么大的资金，这个梦似乎可望不可及。直到1995年，因为“上天的垂青”，张彩华在一次美博会上结识了一位当时在中国专业线化妆品研发领域首屈一指的研究所的所长。在他的帮助下，当年只有26岁的张彩华和她的搭档刘志文、郭建华、张穗华等人才真正开始了打造一个自有品牌的创业之路。只不过和今天已经成为行业翘楚的创美时相比，那时候的公司淹没在全中国100多万家同业机构的汪洋大海当中，只是一个不折不扣的灰姑娘。
和许多那个年代诞生的草根企业一样，团队成员的团结和热情是创美时最初成功的法宝。“忙不赢的时候，许多员工的老公甚至几岁的小孩都会跑来帮忙装瓶子。”张彩华回忆起来仍然很感动。创业的激情再加上一些机缘际遇，比如张彩华无心插柳地发现了后来一炮走红的产品“黑头导出液”，这些都使得创美时最初几年的发展非常蓬勃。但是当市场已经稳定下来，公司的规模越来越庞大，地位也已经奠定的时候，张彩华却开始有些担心。“这一年多以来，我发现公司面临的问题已经不是从前的问题，”她说。当年那种在市场上搏杀，拿下一个个山头的成就感已经被越来越多的管理中的困惑所覆盖了。
冠军面相
第一眼看到张彩华其实是在电梯里，当时我跟负责摄影的同事小声说：“这人跟创美时公司主页上的那位张小姐样子倒是蛮像，就是比较严肃了点。”
不过，等到正式采访的时候，却发现她活泼、爽朗得很。一讲到自己深有感触的地方就会问你：“要不要听故事啊？”或者会打一些搞笑的比方，又或者突然插几句广州话。眉飞色舞的神态让你不难想像为什么创美时好多的关键员工都是被“张老师”演讲的魅力所征服而加盟的。不过大概这种心无芥蒂的性格也让她吃过些苦头，所以一旦不小心说到些敏感的话题，她会乐呵呵地提醒你：“这个话可不要乱写哦，别害得我又到董事会上作检讨。”
第一次采访结束的时候，我问她个人的人生信条是什么，她说是“采菊东篱下，悠然见南山”。“我的意思不是说我就要归隐了，要‘退出江湖’了，我说的是那种感觉。怎么讲呢--你自己去琢磨吧。”
CEO--议事制--总经理制
因为自己是技师出身，缺乏管理经验，而且希望脱身去从事自己喜欢做的产品开发和培训，意识前卫的张彩华在1999年的时候居然从外面请了一个CEO回来。但是后来的故事并不是很愉快。“他只做了大半年，”张彩华说，“进来没多久他就开始‘策反’我的一些关键员工，而且说实在话他的能力恐怕还比不上我现在的一个销售主任。”
从那以后一直到2002年底，创美时的决策机制和组织架构是比较独特甚至可以说有些古怪的。4年当中这个公司居然既没有总经理也没有董事长。4位创始人组成了董事会，也分别负责4个部门。从业经验丰富而又外向活泼的张彩华主管产品开发和推广、培训，她的兄弟张穗华主管销售，郭建华一直是生产厂的厂长，而性格沉稳的刘志文负责市场。具体操作上，与其说是4个部门，不如说是4个合作紧密但又分别独立的公司。万一几位负责人意见不一致怎么办呢？“这个时候他们会给我面子，我是这个非正式组织的领袖。”张彩华的表述还蛮专业。
虽然4位董事私人感情深笃，也相互信任，但是流程之间的摩擦在所难免，尤其是随着公司的成长，各部门的员工仿佛有了一种“只认部门不认公司”的倾向。市场部做出来的东西销售部不执行，而销售认为十万火急的产品市场部却认为他们短视，研发和生产部门的配合也成了问题……“这个时候不改不行了，”张彩华在公司的内部网上写道，“没有日常管理的最高决策者，难以实现决策的全局性、统一性和高效性；沟通不充分造成部门之间、员工之间的误会与偏见……”
于是，2003年1月23日，公司进行了一次“组织架构调整大会”。把原来“四个山头”分立的决策机制改为董事会授权的总经理负责制，把行政部门和经营部门职责明确，还增设了“营销策划委员会”作为参谋职能部门将“营”与“销”更加紧密地结合起来。
“股权多元化不可动摇”
虽然张彩华不愿意透露公司具体的股权结构，但是她承认创美时的股权是分散的，“4位董事都是股东，这也是我们4个人能够那么齐心协力的一个重要基础。”而且她还透露，公司下一步可能会以参股的形式吸纳外来的合作者。“虽然不一定是近期内，但是股权多元化、科学化是一个不可动摇的方向。如果有一天我们这些创业者真的成了企业发展的绊脚石，那我们就让贤好了。”张彩华说，“这个圈子里许多优秀同行的悲剧我见得太多了。有的公司在工商登记的时候写的是三个股东，其实就是一个，就是一言堂。结果一旦她(他)的能力和精力跟不上的时候，谁也不会帮她(他)。”
尽管前面有过一次请CEO失败的教训，但是张彩华并没有放弃引入高级管理人才的想法。而且这一次她希望连同股权问题一起解决。“其实现在回想起来，我并不怨恨他。”她说，“那个时候我自己根本都不知道CEO是什么，什么事情也都不放心，他充其量扮演了一个销售经理的角色，难怪人家有想法。”所以她认为，如果将来再请CEO，一定不能是单纯打工的概念，“这个行业门槛太低，没有股权的纽带捆在一起，要跳槽甚至自立门户都很容易。”她说。
“品牌小组”的唏嘘
如果说内部管理的改革可控性还比较强的话，那么创美时对渠道的管理改革才真的是经历风雨终见彩虹。1997年，创美时在“黑头导出液”前景诱人的情况下，拒绝了所谓“十大家”代理商联盟伸出的橄榄枝(详见行业背景分析)。虽然此举对于维护品牌的独立性来讲是正确的，但是也付出了代价。“结果我们那时找的代理商实力都比较差，尤其是那位CEO在的时候，找的大多是个体户，有的连从业经验都没有。”张彩华说。
于是从那个时候起，支持和培训代理商就成了创美时的一项重要工作。公司首先在终端(也就是美容院)的扶植方面下了大力气，因为美容院是代理商的客户。什么“三天封闭式培训”、“终端客户联谊会”、“创美时专业深造培训班”等等都是公司吸引终端加盟的招数。尤其以张彩华本人为首的创美时强大的讲师阵容征服了不少美容院的创业者。“如今创美时的代理商绝不逊色于全国任何的同行。”张彩华很骄傲。
但是在实际操作中，代理商和美容院又是有矛盾的。深圳某专业线化妆品品牌策划经理易秀峰说：“很多分销商都感觉与美容院不好打交道，要求的很多，美容院则认为分销商既不具备生产能力，又缺乏终端销售能力，服务工作极不到位，无法以正常的心态去面对。”
这种矛盾常常导致上游供应商品牌的意图不能很好地贯彻，容易出现各地的代理商、终端各自为政的混乱局面。再加上代理商窜货之类的渠道管理“常见病”，很多专业线化妆品公司都很头疼。为了解决这些问题，2001年，负责销售的张穗华提出：“我们可不可以在每个代理商的旗下设一个创美时的品牌小组，这个小组的成员专门负责创美时品牌在当地终端的维护和支持。”
这一前所未有的创举刚刚推出的时候可谓“一石激起千层浪”。很多代理商觉得创美时是要在自己的身边安插亲信，是可忍，孰不可忍？“有一位外省代理商怒气冲冲地说：‘你以为自己是天王老子啊，我喜欢怎么做就怎么做，凭什么要你来指手画脚！’后来甚至还和公司的代表发生了激烈冲突。”张彩华回忆说。
结果，公司不得已砍掉了这家代理商。其他的“诸侯”虽然不再直接对抗，但心里仍然有疙瘩。张彩华在代理商大会上苦口婆心地解释：“公司不是要管你们，也管不了你们。我们只是想保持品牌行为的统一性，创美时的理想是要做百年品牌。有了品牌小组你们自己也会轻松很多……”这时候，幸亏一些成功的例子渐渐显现出来了。代理商们才慢慢发现：这个小组设立以后，把自己要做的事情都做了，销售节节上升，又不增加成本，创美时好像也没什么野心，这才心悦诚服。“酸甜苦辣我就不说了，反正从提议到30多家代理商全部认同，前后经历了整整两年。”张彩华很有些唏嘘。
“创美时EMBA培训班”
和许多新兴的服务行业一样，美容业从业人员明显呈现出年龄和学历偏低的倾向(详见行业背景分析)。在创美时公司的几次采访中，张彩华一再地表示出她对这个企业的老板和员工素质的某种担心：“无论你结构、流程怎么变，去操作还是那些人。而很多人都像我这样，是美容院里做技师出身的。现在公司大了，许多人都变成了管理人员，我们从前的知识和技能还够用吗？”于是，员工培训成了创美时最受欢迎的话题。
“我们现阶段主要采用的是以企业发展的需求为导向的培训。培训对象以管理人员为重点，主要是心态和管理常规的培训。”上任不久的行政人事中心经理李雄艳说。文章一开头提到的那个镜头就是“创美时EMBA培训班”的真实场景。培训班的课程都是由公司和来自广州著名高校的外聘讲师们一起决定的，每隔一个星期上一天课。上课的时候，张彩华和其他几位董事都坐在最前排。且不说员工们从这些精心挑选的课程中学到了什么。就是从这样一个短训班的组织本身，张彩华和她的同事们都领悟了不少管理的诀窍。
这个培训班本来是只针对中层管理人员的，后来有普通员工也申请参加，于是公司决定向全体公司人员敞开报名。结果反应异常的火爆，“我们甚至不得不设置了一个入门考试来遴选学员，但是发现报名的员工都很优秀，最后其实只刷掉了几个人。”张彩华说。“就是这样一个小事，其实不但鼓励了大家的热情，还可以帮助我们发现基层员工当中的后备人才。”
培训立竿见影的速度和效果有些连张彩华自己都没料到：“比如刚刚上完岗位标准的课程，他们就各自组织自己部门的员工去制定岗位标准--根本不用你多说。”以前让公司高层很痛苦的一件事是，公司许多老员工对于一些新制度的推出不理解。仅仅实行一个上班打卡，就有人掉眼泪了，“她们觉得我跟你打江山出生入死的，现在一天忘了打卡你就扣我钱，太没人情味。”张彩华说，“又比如说以前复印1000张纸都没人管你，现在复印要登记，她们又觉得公司这么一点小事都不信任她们，而且降低效率。”但是通过培训，大家的观念很快就扭转过来，“老师讲的比我们讲的有用多了。”
这样一个小小的内训班也许对于那些财大气粗的成熟企业来说不值一提，但对于这样一个不过300多员工的年轻公司来说，尤其是在这样一个略显浮躁而松散的行业背景下，却是很了不起的动作。“一位最近加盟的研发骨干在他的试用期述职报告中写道，他一定程度上就是因为从这个培训班看到了公司的远见和希望，才决定留下来的。”张彩华不无自豪地说。
创美时的企业宗旨叫做：创造至美，蝶变人生。一年前刚从别的行业跳槽过来的总经理助理李亦凡说：“我当时来应聘的时候，看到公司的手册上写着这八个字，心中一动。”或许，正在蝶变的不止是年轻的张彩华和她的同事们的人生，还有这个“出身”卑微而又心比天高的企业。
行业背景
“专业线”不专业
-邓地
化妆品行业的所谓“专业线”是指行业内以美容机构(院)为销售终端的专业美容线。这是一个市场容量、发展潜力都非常巨大的市场。它在中国的发展历史很短，20世纪80年代中期才有第一家美容院，最早采用的专业线化妆品也是从国外引进的。
到了90年代初，求大于供的市场让代理国外化妆品的商家越来越尝到了甜头，于是就建起了中国本土的第一批化妆品厂。但这个时期的专业线化妆品的经营是非常粗放的，谈不上任何的品牌管理，厂商把大桶大桶的按摩膏、收缩水打包在一个集装箱里交给各地的代理商。代理商想怎么卖就怎么卖。所以在很长一段时间里，这个行业的命运都掌握在渠道手里。
这个圈子里实力最强劲的十家代理商曾经组成的一个类似卡特尔的组织，被业内人士称为所谓的“十大家”。它们控制了中国大部分大中城市最重要的专业线美容产品销售终端，面对一盘散沙的生产厂家具有强大的谈判能力。因为地位的悬殊，所以与它们合作的生产商只能接受全部铺货、长周期结算等苛刻的合作条件。一直到现在，这个行业的渠道仍然有重要的发言权。
因为历史的原因，专业线厂商的从业人员多从美容服务业转型而来。而后者的人员结构明显呈现女性化、年轻化和低学历的倾向，平均年龄只有25.5岁。某种意义上讲，“专业线”并不专业。
专业线的产品价位一般分为低、中、高几个档次，低档价位在80元(零售价，下同)以下，中档价位在120元左右，高档价位在150元以上。厂家一般根据自己产品的价位和实力选择如下几种通路：厂家→省级代理商→(地市级代理商)→美容院，厂家→地市级代理商→美容院，厂家→美容院。相对较大的品牌一般都必须走省级代理商的通路。
专业线产品的生产成本大多数控制地零售价的5%左右，厂家一般以零售价2.5折(即零售价的25%，下同)左右的价格寻找代理商，代理商一般以零售价5折左右寻找加盟店(即美容院)。
“专业线”的产品不注重电视广告投入，一般以专业性的化妆品杂志和时尚类杂志宣传为主，配以报纸和地面宣传，有很多规模小的厂家甚至连基本的广告预算都没有。但“专业线”的厂家非常重视展览会的参与，特别是历史最长、规模最大的广州美容美发用品博览会。从美容产品的供应来讲，广东厂商占了全国市场70%的份额。
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