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赢周刊记者 邓地
别人都做整机的时候，它埋头做配件；别人在国内市场打得热火朝天的时候，它埋头做海外市场；别人在价格战的刀锋上舐血的时候，它却说要走别的道路……这个企业的个性已经让你无法忽视。
“隐形冠军公司的市场定位会充分考虑产品技术的发展空间……从不把自己束缚在某一个产品的框框内，永远仔细观察外在的机遇和内在的资源。”
——赫尔曼·西蒙，《隐形冠军》第三章
“现在还讲我们是冠军，已经有点吹牛皮了。”何启强不紧不慢地说。
何启强于1985年开始创立的长青—创尔特集团位于中山小榄镇，90年代中期就已经成为了中国及东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商。虽然没有权威的统计数字，但是按照1995年中国五金制品协会的一个测算，长青占到中国灶具阀门市场份额的40%左右。当年业内其他比较大的企业想要显示自己实力的时候一般会说这样一句话：“做阀门这一行，除了长青就是我们。”当仁不让的江湖地位，为何启强和他的企业挣得了一个“亚洲阀门大王”的称号，他所说的“冠军”指的就是这个。
正因为长青的冠军地位实至名归，所以何启强开头的说法令人意外。“从产量来讲，国内可能已经算做得大的厂子了，再这样叫下去都有点脸红。”他微微笑着，丝毫没有真正脸红的意思。“企业做到一定的程度，你就要权衡取舍。我们自己成长得最快的已经不是这一块了。”说白了，这位45岁的创业家已经有了新的骄傲。
何启强的战略调整恰恰就发生在90年代中期长青燃气具阀门生产达到鼎盛的时候，因为他觉得这个行当的好日子很快就要走到尽头。最重要的标志是利润率开始下滑，在这之前，单纯生产阀门有40%左右的附加值，现在只能达到20%多。一些不上规模的小厂可能会更低。“他们低吧，他们可以不开发票，连所得税都不想交了，可这种活我们不能接啊。”何启强说，“到了一定的规模你得要讲规矩啊。”
有没有可能通过技术升级维持较高的利润率呢？“空间并不大，”技术工人出身的何启强很清醒，“十几年前看这个阀门是还有点技术含量。当时觉得这个东西确实有难度啊，漏气不得了，加工精度要很高。点火率也要百发百中啊。但现在看来，门槛已经比较低了。”他还打了个比方：“从前汽车是多么高深的东西啊，出来个解放牌要组织大家去参观，现在那个农民李书福都可以造汽车了嘛。”
阀门这一块虽然还能带来利润，但何启强必须开始权衡他的机会成本：“比如说你有1元钱，把它投到新的领域项目上，你可以挣两元钱，投到阀门只能挣回1.1元钱，你怎么办？”
“隐形冠军公司总是努力把最有价值的工作保留在自己公司内……自力更生在制造和研究发展方面是特别明显的。”
——赫尔曼·西蒙，《隐形冠军》第八章
可以挣“两元钱”的项目很多，何启强也费了不少脑筋。他曾经想过做微波炉，那是1994年前后的事情。那时候，格兰仕还没有做起来，蚬华是老大。但是当长青刚刚把架子搭起来，何启强发现格兰仕的来者不善。“我们经过调查，觉得格兰仕在这个领域的根基太深了，肥佬德(注：指格兰仕老总梁庆德)马上就要开始洗牌。”他说，“而且我们无论如何恐怕都不是它的对手。”于是长青马上刹车。
前十年，长青赖以成名的主要是燃气灶的阀门，一个最容易想到的办法是转做燃气灶整机。虽然只是举手之劳，但何启强不想看到和原来多年的客户一夜之间全都变成对手。于是他想改做热水器的阀门——做最类似的产品也许是最稳妥吧。
然而很快，何启强就发现自己想得太简单了。因为阀门对于灶具和热水器来说，有些微妙却又至关重要的区别。对灶具来讲，阀门的技术含量占整机的50%～60%，成本却只占整机成本的20%～25%，所以厂商愿意大量外部采购。而热水器阀门不但技术含量和灶具相当，成本同样占到整机成本的50%～60%。“对于一个整机厂家来讲，让一个技术含量和成本比例都占一半以上的配件掌握在别人手里，它肯定是不愿意的。”何启强很快就发现了这个问题，“它如果买你的东西，那多半是它的规模还不够大，自己做不花算。一旦规模做起来了，它就一定会把这最有价值的一块自己揽下来”。而且各个厂的阀门规格和设计都有一些差异，最后供应商面临的局面就是品种多、批量小，费力不讨好。
与其到头来为他人做嫁衣裳，为什么不干脆自己做热水器整机呢？“加个火排，加个外壳，加个水箱，这玩意儿就做出来了。”何启强说。终于，长青选择了热水器作为自己新的市场落脚点。只是因为长青的品牌已经被人注册在先，所以新创了一个从英文“chant”翻译过来的品牌，叫“创尔特”。
“世界地图是隐形冠军企业家办公室里最好的装饰品。”
——赫尔曼·西蒙，《隐形冠军》第四章
转做热水器之后，新的矛盾又来了。90年代中期的热水器市场竞争已经风起云涌，不但有万家乐、神州等“四大天王”在前，有万和这样凭着价格的锋芒、高歌突进的后起之秀，还有近300家各霸一方的区域性品牌和成本低到极致的“床板厂”。此时让长青感到痛苦的不是它的制造工艺和设计能力，而是它陷入了一个以前毫无认识的营销环境。“我们以前的客户是整机厂商，现在变成了一条条深不可测的批发零售的渠道，一开始做得很吃力。”何启强说。
山重水复，柳暗花明。国内市场的压力，无意中使得长青选择了一个当时被其他几乎所有国内同行忽视的一个市场——海外。当然，如果没有过去十年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位，这个市场不会给何启强格外的垂青。“就像你们说的那些隐形冠军，在外界看起来也许是隐形的，但在行业内还是有一点点名声的。知道我们做热水器之后，很多外商找上门来”。何启强回忆说，“尤其有一些拥有欧美市场渠道的台湾厂商在初期给了我们重要的帮助，我们国外这一块不知不觉就起来了。”至今，海外市场仍然占到整个长青集团6亿元人民币年销售额的60%，2002年出口总额超过4000万美元，卖到了37个国家，其中欧美市场占了最重要的份额。
海外市场的历练给何启强的企业带来的最大好处，是进一步强化了长青在制造领域已有的优势。当90年代末他开始回头转攻本土市场的时候，发现自己已经俨然有了居高临下的气势。“在内销的市场上我们不是最有名的品牌。但我们的研发能力、品质管理能力和成本控制能力都绝对是排在前列的。”何启强底气十足，“全中国燃气具行业的企业没有哪个的配套能力和工艺手段能够比得上我们。”这些都是长青做海外市场的过程中逼出来的。通过了ISO9001、CE、UL、CSA等等国际认证之后，国内的3C认证如履平地。广东省燃气具行业拥有省级企业技术中心称号的只有两家，许多老牌热水器企业都没有份，但创尔特居然是其中之一。
热水器的海外市场成长起来以后，阀门这一块就已经成了长青的一个事业部。虽然在这个领域长青并没有放弃某些拥有技术制高点的高端产品，2002年底甚至还与日本最大的阀门企业神菱集团合资在中山成立了一个新的生产基地，但高端产品的需求量毕竟有限，这个昔日阀门大王战略重心的转移已经不可逆转，它也有了一个新的头衔——亚洲最大的燃气具出口企业。
“隐形冠军公司往往是很难缠的竞争者，它们的战略目标是形成与众不同的自身特色，而不是成本优势……这些竞争优势是以他人难以模仿的内部卓越才能为基础的。”
——赫尔曼·西蒙，《隐形冠军》第七章
主攻海外曾经使长青一定程度上避免了国内市场价格战的倾轧，但1亿城市家庭每年更新热水器近千万台的国内市场仍然让长青无法割舍。回过头来再战江湖，它面临的依然是价格战的烽火，而且似乎有愈演愈烈的势头。2002年，甚至连多年的行业老大万家乐也突然低下尊贵的头颅，全线降价40%。随后，迫使一直打低价牌的万和以“六月革命”和“十月行动”的全国性降价迎战，随后全国上百个燃气热水器的品牌都卷入了一场全行业的价格大战。“两万”5升热水器只卖100多元，和众多的杂牌机别无两样。
本来价格战最吃亏的是既没有规模优势、又不能像杂牌小厂那样“不讲规矩”的二线厂商，在国内市场，何启强的创尔特似乎就是这样的地位。可没想到创尔特不但不跟风降价，而且本土销售额和利润在价格战打响之后的一年当中增长了100%。当然，这个成绩与长青—创尔特新任营销总监、曾获《销售与市场》杂志营销金鼎奖的博峰对渠道的拓展、整顿有关；但另一方面，长青所走的技术领先、占领高端的战略路线是一个重要原因。
和阀门一样，在热水器领域，长青—创尔特也几乎不做低端产品。产品的平均销售额和利润要明显高于行业中的其他大厂商。2003年上半年推出的创尔特·视窗据说在欧美卖到将近600美元。按博峰的话说，“我卖一台热水器抵得上××卖六台”。目前虽然从本土市场的出货量来讲，创尔特与“两万”相比仍然有比较大的差距，但是，从何启强舒展的笑容，你可以看出他的日子过得很滋润。
何启强很清楚自己的强项和弱项。“创尔特最大的本钱是研发制造。”他说，“虽然是后来者，但如果你的产品技术能够领先的话，仍然可以后来居上。”长青已经有60多个燃气具领域的专利，它的燃气壁挂炉、光—气互补型太阳能热水器等都是独家。“明年你等着看，我们会出来一些让你耳目一新的产品，保证是别人没有的”。何说。
何启强的企业如今已经不叫“燃气具公司”了，而叫做“创尔特热能科技有限公司”。城市家庭用的能源一般包括燃气、电能和太阳能，不同的能源价格、利用和储藏的便利性都不一样。这个热能科技公司的志向就是要解决如何让这些能源结合起来，交替、综合使用，用最有效、最廉价的方式为家庭供热。“燃气具的使用寿命长，真正主要的成本是运行成本，如果你节能好，而且能够有效地储存能量，哪怕购买成本高一点也划得来啊。”何启强说。“我们的同行几乎没有人想过往这方面发展的”。他对于那些纯粹玩弄概念的做法似乎很不屑，“什么变频，啪嗒啪嗒一冷一热的，那叫什么创新。”
《赢周刊》采访的最后，问到长青在中国燃气具行业的抱负，何启强脸上掠过一丝狡黠的微笑：“我们没有野心，只希望这个企业能够健康、可持续地发展下去。不受任何排名的诱惑，不能看人家拿了第一，心跳马上加速，心脏病发。”话虽这样说，但从这位“前亚洲阀门大王”战略定位的选择和他最近在国内并购市场纵横捭阖的动作来看，他想必不会满足于在自己最主要的业务领域里只做一个挑战者。
对话：“买万家乐就是为了出名！”
长青集团总经理 何启强 营运总监 博峰 赢周刊记者 邓地
长青—创尔特的名字真正在公众面前频繁出现是由于两年前的一段“公案”。2001年的秋天，中国燃气具行业多年的老大万家乐因为债务问题，商标被法院查封。债权人中行顺德支行提出拍卖商标的要求，引起行业内外20多家企业竞购。其中风头最劲的是原本名不见经传的“地方性小企业”(万家乐语)长青集团。双方一时交恶，通过媒体大打口水仗，长青和何启强的名字也一夜之间不再“隐形”。这戏剧性一幕的下文如何？请听两位当事人一一道来。
《赢》：许多人都说长青买万家乐是为了出名。时间过去两年了，您说句实话，到底是不是？
何：没错，我们百分之百是为了出名才要收购万家乐。我们的强项是制造，是海外市场，差的就是名气。不为出名我买它干啥。我要自己培养一个这样的名牌每年要付出数千万元的宣传广告费，还不知道回报几何。如果只花1亿元(其实后来我们详细了解过，还不用1亿元)能买一个全国性的名牌，何乐而不为？
《赢》：请您不要曲解概念，我说的‘买万家乐’是指长青收购的这个事件本身，而不是万家乐的商标……
何：(笑)你其实可以问得更直接点嘛，你就说：“你何启强根本就不是想买，就是说一说，炒一炒，让自己出名。”其实你要知道我跟潘泽明(原万家乐总经理)的对话你就会相信了。那年12月，我们就在这个办公室里谈的。我跟他说：“万家乐主攻国内市场，创尔特主攻国外市场，客观上双方都不会把对方作为对手，现在你既然商标被封，就存在被拍卖的可能性。既然要卖就会有买主。神州、万和那些已经成名的对手不会买，行业外不熟悉的企业不会买，三线的小厂不会买，像长青这样的是最诚恳、最合适的买主。”他很理解，而且建议我要买商标就不如干脆买股权。我按他说的一算，果然更划得来。但是，后来没想到万家乐突然在全国范围内大幅降价促销行动，好多品种都降了40%。这就意味着这个品牌的附加值低了，投资回报期就会大大延长，投资风险增加，所以最后只好放弃。
《赢》：听说这个事情后来还有“花絮”，博总还为此惹了官司。
博：后来我在《销售与市场》杂志上发了一篇文章，提到了很多成功的、失败的企业的例子，7000字当中就一句话提到万家乐的名字，而且讲的是一句事实，就说长青曾经准备斥资1亿元收购它。结果也不知道哪个地方触动了它，莫名其妙它就告到顺德法院。后来大概它自己觉得也没什么意思，就撤诉了，还请了五金制品协会的老总来从中调解。昨天万家乐、万和、长青、樱雪、华帝“五巨头”的代表一起吃饭，对方也说，不提了不提了，喝酒，喝酒。
《赢》：长青“早年”曾经给万家乐做过灶具的阀门，收购商标这事发生以后，万家乐在一些媒体上描述长青是一家“地方性的小企业”，是不是有点看不起您的“出身”啊？
何：不是的，它很清楚，从综合实力来讲，今日的长青并不在它之下。只是从宣传上的考虑，它希望压低对手而已。当然，说实在的，这个说法我也欣然接受。拿到世界上去讲，说是小企业还抬举了我们。只能算个小小企业。科龙不是还被国外的杂志评为什么“世界最优秀小企业”嘛。
《赢》：长青目前在国内市场的地位到底去到一个怎样的程度？
何：“万家乐和长青—创尔特在中国热水器市场上的地位都是举足轻重的”——这话不是我说的，是和万家乐扯皮那会全国五金制品协会理事长张东立说的。？
点评：该放手时就放手
水土
幸福的家庭有时候也各有各的幸福。
《赢周刊》过往报道的隐形冠军当中，既有像德生电器那样决心“从一而终”的企业，也有像明珠星那样做了冠军之后按捺不住“多元化之痒”的企业，还有像天朗那样从为别人打工转到为自己创品牌的企业，但是，从一个行当当之无愧的冠军成功地转型成为另一个领域群雄侧目的挑战者，长青是我们遇到的第一个。
隐形冠军企业本来最为人称颂的是它深而不广的市场定位和对利基(niche)市场的坚持与专注。长青放弃一部分阀门的业务，甚至放弃它亚洲阀门大王的地位，似乎是违背这一规律的。但如果我们顺着长青的成本轨迹去研究，就会发现他的故事精彩之处不在于他选择了什么，而在于他放弃了什么。
放弃部分阀门，是因为这个领域的技术升级空间有限。能够迅速判断产品技术生命周期使他没有陷入泥沼。事实也证明，长青之后再也没有新的阀门大王涌现出来，那个时代过去了就过去了。就好像宝丽来的一次性成像设备，虽然做到了当仁不让的世界第一，但是，当数码技术的浪潮汹涌过来的时候，它就无力地沉没了。
放弃微波炉，是因为对手实在太过强大。随后几年，格兰仕的“屠龙刀”下中国本土的微波炉企业几乎无一生还。对自身实力的清楚认识使何启强避免了一场劫难。
一度放弃热水器的国内市场，是因为自己劣势太明显，而且可以有更好的选择。他埋头做海外市场的这几年，国内的巨头们没有谁在意他的存在。等到他调转矛头的时候，这位挑战者已经羽翼丰满了。
长青避敌锋芒，另辟蹊径的战略让人多少联想到芯片帝国英特尔的故事。它是存储芯片的开拓者，70年代也曾经在这个领域睨视天下，市场占有率近乎百分之百。然而，到了80年代，日本公司异军突起，葛罗夫发现，英特尔无论如何努力也恐怕无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。遏制失败的方法惟有转移战线。于是从1985年开始，这个曾经的王者开始全力转攻一个全新的领域——微处理器，如今，英特尔在微处理器行业的江湖地位，已毋庸置疑。
当然，我们无法预言长青在它的新领域中能否像英特尔那样再次戴上冠军的花环，但至少有一点可以肯定——中国的燃气具行业里谁要是轻视了这个“地方性小小企业”的潜力，恐怕会要吃些苦头的。
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