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本报记者 曾业辉
国务院发展研究中心副主任谢伏瞻日前指出，国有企业改革和战略性调整为非公有制经济发展创造了机遇，民营企业要善于在体制创新当中抓住机遇；在经济发展中用好机遇；在结构调整中把握机遇。
有关专家表示，国有企业退出的过程中，本身就留下了很多发展机会，民营企业参与国资重组大有可为。
德隆集团：将资本运作与实业发展有机结合
全国工商联副主席、德隆集团董事局主席唐万里说，国资重组要解决什么问题？在我看来是产权多元化使国有经济获得新生，以新的公有制实现形式发展壮大国有经济，通过民营企业的参与，提高对资本盈利的要求和防止资本亏损，使国有资产保值增值。
他认为，要积极参与推动国有企业重组，就要以国际化经营为视角，以资本市场为依托，通过产业整合，对企业和产业实现再提升，创造传统产业的新价值。
他介绍了德隆在这方面的发展经验。德隆是以番茄加工、汽车零部件为主的传统产业，业务拓展的方向包括：实现横向扩张；产业价值链向纵向一体化延伸，从汽车辅助零部件向发动机变速箱到整车制造、汽车贸易、汽车服务业发展；实现产业多元化，跨行业发展，如进入旅游、金融行业等。
德隆是如何实现产业整合，如何与资本市场结合进行战略提升的？唐万里说，以新疆屯河为例，1993年德隆开始加入屯河的改制，当时屯河只有一个单一的水泥行业，德隆介入以后，经过产业整合退出了水泥行业，并进行了番茄产业战略提升。
德隆进入番茄领域时，新疆番茄市场如一盘散沙，各番茄生产企业规模小、生产分散，产量上万吨的只有2家，生产加工番茄能力每天只有100吨；此外，恶性竞争，互相压价；产品质量差、档次低、质量标准不稳定。
1999年德隆在屯河组织了20多位专家教授用了1年多的时间，从国内到国外、从原料到市场，对番茄项目进行周密调研，请国外知名咨询公司进行设计后，决定大规模进入番茄产业，并提出了抓住两头、整合中间的思路，即重点抓原料供应和市场开拓，同时对中间加工番茄市场能力进行整合。
在原料供应方面，改变原来番茄企业与种植户买卖的关系，推进双方更明晰的公司与农户的定单农业模式，在良种、担保农资贷款、提供种植保险方面为番茄种植户提供服务。
在市场拓展方面三管齐下：一个组建自己的销售队伍，成立北美、欧洲独联体，日韩中东欧分公司；二是出资，和资本市场结合起来，参股有几十年番茄销售经验的国外公司，通过中间代理商让屯河产品打开国际市场，2002年，屯河在国际市场上销售17万吨番茄酱，创汇8800万美元；三是兼并收购，在美国、欧洲直接进行兼并收购，与美国的摩根斯达实现战略联盟等。
在产业整合方面，1998年起，对新疆小而分散的番茄加工企业进行整合，通过并购扩建扩大企业规模。曾一次投资2亿元，购并一家国有番茄酱企业；投资3亿元引进10多条意大利番茄酱生产线；在天山北部对乌苏凯泽进行扩建。不到3年时间，屯河一举成为年产24万吨番茄酱，亚洲第一、世界第二大的番茄酱生产企业，2003年生产能力已达30万吨。
唐万里说，德隆的产业整合实现了3级跳：第一是通过行业研究，确定目标，制定行业扩张战略，选择目标企业；第二通过兼并、收购、结成战役联盟等形成产业经营平台；第三是确立和巩固行业领先地位。
整合过程最重要的一点也是最难的一点就是求同存异的过程，德隆与合作伙伴和认同企业不是你死我活的争斗，而是合作竞争关系，德隆一直注重合作形式多样化，不管是兼并还是合并、收购还是出让，途径可以多样，但目的只有一个，构成合作效应，实现合作双赢。
格林柯尔：通过整合立于不败之地
相继收购吉诺尔、上菱电器、远东阿里斯顿、西泠、科龙电器、美菱等企业后，格林柯尔冰箱年产能达到800万台，一跃成为世界第二、亚洲第一大冰箱生产企业。
科龙是格林柯尔整合冰箱业的起点。格林柯尔董事局主席顾雏军说，之所以率先选择整合冰箱行业，是因为冰箱行业的集中度已经很高，中国有118家冰箱企业，但经过多年残酷竞争后，真正数得上的也就10多家企业，总的行业格局比较简单，使得冰箱行业的整合比空调行业容易的多。
顾雏军说，整合冰箱行业，实质上就是如何使中国国内的冰箱业立于不败之地，通过进一步降低成本，使我们在国际上的强大优势进一步扩大，从而产生一个对整个整合期的利润拉动力。
顾雏军详细解释了格林柯尔的未来发展战略。他说，冰箱业的进入门槛非常高，一条新的生产线要7000万元人民币，自动化程度很高的要6000多万美元，所以我们的目标是在比较短的时间把中国所有旧的冰箱线都买到手。2003年9月和杭州西泠合资后，中国的所有可收购的冰箱线中，除了雪花的生产线被海信买走之外，能够收购的冰箱线我们都收购了，实质我们是用1000万元左右的投资买了7000万元的冰箱线，收购美菱后，使格林柯尔在中国的市场份额达到40％，2004年将达50％的份额，这样的话，后来者要想再进入中国冰箱业将变得非常困难。
顾雏军说，冰箱线的资源是稀缺资源，我们通过收购中国现有的稀缺冰箱资源，买一条就少一条，另外再加上拥有的规模，这两者加起来，使得我们跟后来者具有了200块钱以上的成本优势。
在市场拓展方面，格林柯尔采取全盘布局的方式攻城掠地。顾雏军说，科隆品牌是冰箱行业的高端品牌，但科隆没有能力在高端与西门子竞争，所以，最初的战略是优先发展容声，使容声成为公司最大的盈利点，2002年和2003年，容声都保持了15％的增长。
为了使规模迅速扩大，我们又创造一个低档品牌康恩，由于这个品牌的价格很低，又主导农村市场，所以2003年一投放市场就达到了100万台的销量，2004年可能达200万台，从而成为中国第3或第4大品牌。
顾雏军说，虽然有了康恩，但中高档到低档之间还缺一个中低档品牌，中国有两家可供选择，一个是美菱，一个是新飞，最终收购了美菱，这样使格林柯尔在中高、中档和中低都具有了绝对的市场份额。
2004年，容声、美菱和康恩销售有望要达到600万台的规模，大概占中国市场的50％到60％，这样，后来者就不可能做中低档冰箱，只能做高档冰箱，包括任何在ＷＴＯ之后进入中国冰箱市场的国外厂商，也只能走高端，不能走低端，因为他没法与我们竞争。
顾雏军说，相信今后10到15年间，中国家电行业将在世界市场形成主流格局。
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