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·张小明·
很多经营者在用人时都懂得利用“鲶鱼效应”，但它不是绝对真理，它的运用也有“度”的限制。其实，万事皆有度，问题是“度”在哪儿里。
“鲶鱼效应”
企业用人的“鲶鱼效应”，是指只要在一个团队中引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，由此整个团队就会生机勃勃，充满活力。企业用人重视“鲶鱼效应”，目的是通过不断地引进人才进一步激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。
美国管理学家柯维博士提出：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步。”“沙丁鱼”们犯的或许正是这个错误，以为只要“做一天和尚撞一天钟”便可以享受“安定”，以至于不思进取。但在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。当企业管理者真正意识到人才激活的重要性时，并身体力行于企业引进能人的“鲶鱼效应”，那么这时每位员工在各自的岗位上将发挥很好作用。
“鲶鱼副效应”
出于这样考虑，不少企业误认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益。殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼副效应”。
不难看出，“鲶鱼效应”的激励作用在于真的出现了员工不思进取的普遍现象。如果恰恰相反，你所在的部门员工已经形成生龙活虎、锐意进取良好的“鲶鱼效应”气氛，可是你仍然我行我素地坚持继续引进超量“鲶鱼”，就可能发生能人扎堆，造成内讧和矛盾致使效率低下。
拿破仑曾说：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。能人扎堆儿对企业发展不利。有这样一个案例似乎颇能说明这一点。
三个能力强的企业家合资创办了一家高新技术企业，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，企业非但没有赢利，反而连年亏损。其原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，结果管理层内耗导致企业严重亏损。总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时免去他总经理的职务。有人猜测这家亏损的公司再经历撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，发挥公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍！而那位改投资别家企业的总经理，担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。
这的确是一个值得研究的案例,三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功，问题的关键就在人力资源的配置上。
总之，配置得当，一加一会大于二，可能等于三；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
引进“鲶鱼”的尺度
企业在运用“鲶鱼效应”时，一定要看实际效果，即是否可以通过引进“鲶鱼”将本企业内的一些“沙丁鱼”激活？如果过多引进鲶鱼，就可能使一些本可以进取的“沙丁鱼”由于看不到希望而开溜。
有个企业两年前招聘了10名中级人才，但很快就走了5位，原因是他们认为企业没有给自己合适的岗位，这种人才的过度流动显然会增加人力成本。
我国有些地方政府把引进多少人才作为评价工作成绩的标准，迫使人才引进不断“升温”。有的单位拿引进人才的强大阵容，如招收多少ＭＢＡ来装饰门面，目的是想提高自身分量和地位作为向上申请资金和项目的砝码。专家认为，人力资源的结构应该是呈动态的金字塔状，但有些地方出于缺少顶尖人才的考虑，推出引进院士、博士的优厚政策，结果院士、博士还没来，却走掉了处于金字塔中上层的骨干和处于中下层的具有潜力的人才。
人才引进不是越高越好，而是看有无需求。否则就会造成无序的人才竞争和人才的供需不平衡，最终影响人才发挥作用和人力资源的优化配置。
“鲶鱼”与“沙丁鱼“
“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用，至关重要一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，就可能导致优秀员工的流失，如果此“鲶鱼”流失到对手企业，更由于他深知本企业的“根底”，难免会对本单位构成威胁。
有一位外企公司的宣传策划助理，三年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。后来，该公司企划部经理岗位空缺，员工们都以为这位助理是毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找更合适的高级策划人才的决定”。于是这位能干的助理只好辞去公司的工作，并应一家民营企业的邀请出任其销售总监。在一次业界的项目策划活动中，这位助理以其独特的策划方案击败了他原任职公司，使他所在民营企业从此在市场上威名四振。这个外企公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨不已。
许多公司在内部出现职位空缺时，往往第一时间会想到找猎头公司，认为“外来的和尚好念经”，却忽视了公司原有的人才，不予挖掘、起用。结果造成了类似以上案例中企业精英的流失。
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