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12月9日，携程网在美纳斯达克挂牌上市，开盘首日涨幅就达到了88.56%。对于携程来说，从拿到风险资金的支持，到收购传统公司落地，学习自己造血生存，再到赴美上市，携程每一步都踩到了点上，而且先人一步。梁建章，携程公司的CEO，告诉记者，这样的过程其实也是一个学习的过程，是knowhow的过程。
实际上，在携程之后还有多家网络公司的上市计划已经提上日程表，中国的网络界在
经过了将近3年的沉寂后，新一波的造星运动又开始了。不过与三年前不同，眼下这拨准备上市的公司几乎都有了造血的能力，公司的卖点已经不再是概念、模式，而是盈利。
有资料显示，今年头9个月，加上分红和分发优先股，携程网收入1280万美元，净亏260万美元。2002年全年，公司总收入1210万美元，净亏损230万美元。如果不进行分红，携程网今年头9个月的净收益是350万美元，2002年全年为170万美元，公司的利润率达到85%，大大超过在国内A股上市的同类公司。
转型宣言：“像对待制造业一样对待服务”
实际上，携程最先的设想是创建一个有关旅游的网上百科全书，网民登陆携程就可以查询各个国家，各个旅游景点的信息，然后用网民的高点击率换取广告，这种模式在躁动的1999年相当流行，风险投资家们也相当认可。炒概念，融资，再炒，再融资，但是对于作过ORACLE中国市场高级管理人员的梁建章来说，这样的模式可能让他相当不踏实，梁从来都没有否认过对财务数据的迷恋，他曾经表示，自己公司的每一个决策都来自于对财务数据的分析。能为财务报表带来线性增长的方法就是自己赚钱。
梁建章回忆说，我们衡量了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订，机票预订，旅行线路等等，发觉在当时的情况下，做酒店预订具有先进的技术优势，无配送需要，无仓储，便于客人支付等一系列的优势。而且这个行业的利润率在旅游行业中也是较为优厚的。所以我们立刻制定了携程的2000目标，也就是要作到中国最大的旅游网站的同时，成为国内最大的酒店预订中心。作为快速占领市场的一个捷径，我们选择了当时国内规模最大的现代运通。
梁建章的目标是要把携程变成一家旅游服务公司。但是在中国，服务短板几乎是各行各业的通病，梁建章的海龟背景并不能帮他迅速达成自己的目标，而且在梁建章提出规划的时候，海外的旅游服务公司也没有任何成型的先进经验可以借鉴。
携程自己提出了口号，“像对待制造业一样对待服务”，梁建章解释说，“这就是要求每个服务的环节都有检测点，每个点都有自己的标准。”简单说来，就是把服务标准化，量化了。
比如携程对呼叫中心有管理规定，80%的电话必须在20秒内接通，接着，携程又在这个指标的基础上完善，甚至创造了“满意接通率”的新概念。
还有“平衡记分卡”，据说是梁建章从国外的管理经验中借鉴来的。当时，国内甚至没有人听说过类似的东西，包括携程自己的员工。就在所有人都搞不清楚的情况下，梁建章自己设计了公司平衡记分卡的雏形，制定了所有的衡量指标。携程的平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，而是从财务、顾客、内部运作流程以及学习等四个不同的视角，提供了一套考核价值的战略方法。
携程建立了一套基于客户评价的员工考核体系。根据客户对每一次服务的打分决定员工的收益以及升迁。在携程的客户管理系统中，保存着每个在这里消费过的顾客的资料。
“你问我标准化服务和个性化服务是不是矛盾的，应该说，只有非常严格的量化指标才能保证个性化的服务。比如操作员在接待老顾客时，老顾客以往的消费习惯比如他喜欢的房型，床的大小，系统都会提示给操作员。这其实就是一个制造业的过程。”梁建章说。
在携程，公司每周要对一线服务人员34项定性定量的项目评估。每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考，订单回复速度都有专人监控，订单完成时间由专人统计并改进，所有员工的电话录音都归档并抽查。
资金优势＋网络资源：携程整合边际资源的两柄利器
携程在成立之初，最大的问题就是缺乏相应的资源，包括人员以及上下游产业的关系。好在整个中国旅游业的发展也正处在起步阶段，市场的集中度不高，边际资源并不匮乏，缺的只是将他们整合在一起的理念和行动。
而携程前后共取得了1700多万美元的风险投资，充沛的现金让携程有了整合的能力。早在2000年初，当时最大的传统订房中心之一———商之行的总经理及其主要业务骨干悉数加盟携程。这可能是携程探索网络与传统相结合的道路所迈出的第一步：到2000年9月时，携程的订房量已增长至每月两万间夜。
梁建章解释说，订房业务市场集中度不高，地域性不强，是一个相当看重规模的业务。
随即，携程选择了当时国内酒店预订规模最大的北京现代运通公司，而后者是国内第一家利用800免费电话进行酒店预订的订房公司，很快规模效应开始显现，携程的月订量就猛增到15万人次，按400元／间计算，一个月仅酒店预订的交易额就有
六七千万元。
在收购北京运通后，携程已经是国内最大的酒店预定业务公司，在2001年10月，携程宣布盈利。
梁建章的这招“天外飞仙”不仅解决了公司最基本的吃饭问题，也使得梁有时间开始考虑公司的下一步规划。梁建章意识到既然决定要把携程变脸为一家提供旅游服务的公司，单是有订房中心显然是不够的。携程于是把手伸向了产业的另一端———机票预定。
2002年4月，携程收购了北京海岸机票代理公司以后，携程开始全力拓展机票业务。目前，携程已经同国航、东航、南航三家国内航空巨头联手，上航、深航、海航等多家地方航空公司也都与携程结成了合作联盟，其航空资源也越来越丰富。此外，携程建成了目前国内规模最大的机票预订服务网络，覆盖城市达35个。2002年8月，携程与首旅组建新的合资公司，建设经济型酒店销售连锁。
梁建章说，整合这些资源后，携程把传统行业的业务关系，比如酒店关系都继承下来。
跟旅行社怎么打交道，跟酒店怎么结账，携程学会了操作方式。而这些方式的操作原来都是手工完成的，携程利用自己的技术优势将他们和流水线结合，再推销给更多的客户。换句话说，携程发家的技术和网络资源现在已经是营销工具的一种，而非公司的核心内容所在。
.com的营销手段为携程对传统行业的整合和快速扩张提供了可能。现在，该公司拥有了2000多家签约酒店，覆盖国内外200余个城市。目前携程网的注册会员已达到700余万人，常用会员更是超过了50万。在酒店分销和机票预订两个领域，携程已经成为业界翘楚。
携程的阶段性目标是：旅游服务网站、酒店预订中心、旅行服务公司。梁说，现在前两个目标已经达到，正全力向第三个目标迈进，即提供全套的旅行服务。
下一个目标：自助游服务市场
在巩固携程在酒店预订、机票预订等领域的优势外，2004年的携程要格外关注自助游服务市场。梁建章介绍，目前，自助游在携程的盘子中也就是1%～2%的份额，但是这块市场的潜力巨大，梁的目标是争取在3年之后，使自助游成为携程网的最大利润来源。
这样的想法甚至可以追溯到梁的学生时代，喜欢旅游的梁建章有一次带女友在一片古森林中郊游，可惜迷了路，经过一个晚上的摸索两人才找到出路。正是这次历险，使他萌生了创办旅游电子商务网站的想法。
目前国内已经有旅行社开始涉足自助游的业务，但是在梁建章看来，携程的优势在于产品的成熟度和丰富度，已经经过检验的、可靠的保证，“我们的操作性强。”梁说，“客户打电话到旅行社去可能讲不清楚，而我们在网上订，很快就能弄好，而且对自助游来说，更需要机票和酒店的确定，而在这方面，携程有很好的平台。”
有市场调查公司预计，到2020年中国将成为世界上第一大旅游目的地和第四大旅游客源地。2002年初，罗森康辉国际旅行社和国旅运通旅行社有限公司的成立，就已经拉开了国际著名公司进军中国市场的序幕。
对于携程来说，先期优势可能已经确立，而此时的携程也已经开始把眼光放到了海外市场。梁建章透露，明年携程的收购动作恐怕还不会停止，目标已经锁定在旅行社，而收购的目的梁并不讳言：“就是为了团队，为了下一步开展出境游业务。”
随着旅游政策方面的逐渐解禁，携程的机会只会越来越多，但相应的，这样的机会是平等的。在面对海外公司和国内本土巨头(如中青旅、国旅等)的双重竞争压力下，携程的路并不好走。但梁建章依然充满信心，今后旅游服务增量最快的绝对来自于网络。这甚至可以解释为什么在全球范围内都是旅游网站率先盈利，“因为旅游网站完全是信息产品，交易量大，现金多，不需配送，而这恰恰都是携程的优势。”
作者：记者赵平
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