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事实上，当读者看到这篇文章的时候，我们的主人公卡尔·斯特恩(CARLSTERN)先生可能已不再是波士顿咨询公司(BCG)的全球总裁兼首席执行官。从2004年1月1日起，他的新头衔将是“波士顿咨询公司全球董事长”，成为这个年咨询酬金达10亿美元公司的总舵主。
自从1974年以斯坦福商学院MBA毕业成绩第一名的身份加入BCG，斯特恩先生已经在这个全球一流的咨询公司工作了近30年。“其实我是一个很容易对重复工作感到厌烦的人，但
BCG的工作一直给我新鲜和挑战的刺激。”斯特恩先生日前在北京接受了《商学院》杂志专访时幽默地说：“咨询公司是一个聪明人汇集的地方，就像西方谚语中所说的猫，没有人能够让那些头脑最灵活的猫一切行动听指挥。而我这些年需要做的就是类似于这样一件不可能的事情。”
曾经在美国海军担任过军需官的斯特恩先生身材高大，和蔼健谈而富有幽默感，在采访过程中他一直保持着军人笔挺的坐姿，对我的提问常常会说：“这个问题很好，但是我不肯定我的回答是否一样好。”
在最近几年咨询行业的多事之秋，卡尔·斯特恩先生是少数几个经受住考验和磨练的首席执行官之一。自从1998年接任BCG的全球总裁以来，他带领波士顿咨询公司全球2600多名专职咨询人员，不仅经历了咨询行业飞速膨胀的“经济泡沫”时代，还一起度过了随之而来的漫长寒冬。在大起大伏的经济时局中，他所表现的出色掌控力和领导力，使得他在今年年初的波士顿咨询公司350个合伙人投票选举权中，获绝对多数通过，理所当然地荣升为全球董事长。
谈到自己2004年的计划和新工作时，斯特恩先生说：“我要用一半时间来做好BCG在各个国家的形象代表和大使，参加国际各种学术和经济论坛；还有一半时间我将继续为客户提供服务和咨询，因为我太喜欢做客户服务了。”
对话：公司管理———“我们是合伙人制度，就像瑞士政府，当国家大事发生时，每个人都有平等的投票权。”
《商学院》：现在是一个公司道德规范和诚信都受到质疑的年代。而你管理的是一家以信誉和人才为最重要资产的咨询公司，你受到的最大挑战是什么？
答：我很希望这是一个公司管理范畴的问题，但实际上这更是一个有关领导力的问题。当你是一名管理人员时，你所作的所有事情就是反复传达正确的信息给自己的员工。但咨询是一种特殊的行业，你所做的一切不是针对自己员工，而是为了公司外部，即为了让你的客户成功。所以这不是一个“利己主义”阵地，在这里工作的人必须能够超越自我意识，更具有道德规范和纯净动机。反复传达信息并不难，但是你不能以这种琐碎的方式去管理每一笔交易的道德规范和诚信。我想这是最大的挑战。
《商学院》：那么你是如何灵活使用你的领导力和管理哲学去面对这种挑战的？
答：尽量多和员工沟通，尤其是面对面的沟通。我们的主要资产就是员工，应该让他们知道他们的领导者是可亲近和信赖的，不应该让任何员工受到忽视和伤害，也不应该通过任何没有经过大家讨论的议题。我总是鼓励他们告诉我真实想法，我也常常给员工写邮件。我们努力培养一种开放的氛围和文化，员工可以随时提问题并得到回答。因为我们是合伙人制度，就像瑞士政府，当国家大事发生时，每个人都有平等的投票权。当你需要通过投票才能进行领导时，那么对每个合伙人都平等开放是十分关键的。
《商学院》：是的，尤其当这350个人是极其聪明、富有专业知识的咨询师，要在这样一个知识密集性企业保持领导力是否很难？
答：你说的很对，聪明人确实很难管理，就像一群头脑灵活、四肢敏捷的猫，它们总是有各自不同的方向。你想命令一群猫齐步走是几乎不可能的。但是从另一方面来讲，聪明人对领导者本身是很有启发力的，如果善于学习和观察，就可以从他们身上学到很多东西。而且正因为都是高智商，头脑清晰，明辨是非，有积极的进取心，所以只要领导人的决策和行动是让人信服的，就很容易调动他们的积极性。
当然信任是需要时间积累和经受考验的。聪明、有才智的人都是很敏感、很有领悟力的，他们不仅能从公司的发展和决策上判断领导人的能力和水准，甚至能细致明察你说话是否真诚。所以，我以前曾经说过，要做一个好领导，必须首先是个优秀的好人。
《商学院》：当你2001年宣布BCG历史上第一次裁员时，是否承受了很大压力？那时是公司最困难时期吗？
答：是的，当公司意识到事情已经发展到所能承受的极限时，我们就将一切情况都公开化，公司诚实地告诉员工和市场，HR部门遇到的困难来自于整个行业的压力，而不是BCG员工的素质问题。我们努力和员工沟通，但是裁员显然不是件有趣的事，不仅影响到离开公司的员工，甚至对留任的员工也造成很大压力。所以公司的领导层决定，时机一旦好转，就要为员工找回心理平衡。事实证明，从2002年第一季度开始，我们就陆续补充员工队伍。现在的外部经济环境已经有了很大好转，客户对我们的评价标准也变得比以前更客观、更成熟，他们开始将咨询顾问当作有思想的合作伙伴而不仅仅是建议者。
MBA和咨询公司———“如果你要是有耐心在咨询公司能多干4～10年，那么你的回报会更好。”
《商学院》：尽管咨询行业经历了许多曲折，但是直到今天，进入咨询公司仍然是很多MBA毕业生的首选，当然其中也有很多人仅仅工作一二年就跳槽到别的行业。而你已经在BCG工作了近30年，能否告诉我们是什么如此吸引你？
答：我想我有两个理由可以证明这个行业的职业价值。首先，咨询公司是你毕业以后进行“再学习”的最好场所。这个行业既包涵了丰富的多样性，同时又具有飞速发展的速度。在这里，一个毕业生很快就能学会如何使自己的研究和计划得到别人的赏识和承认，而这是日后成为高级管理人员时必须具备的条件和能力。
第二点，也是更现实的一点，那就是与其他大部分工作相比，咨询行业的人才流动和观念变化总是领先一步，很多人在跳槽中都得到更好的位置，当然，如果你要是有耐心在咨询公司能多干4～10年，那么你的回报会更好。
至于我自己，其实我是一个很容易对重复工作内容感到厌烦的人，但是在BCG，我始终能找到刺激和挑战的感觉。这里的同事、客户和我们所做的事情都让我恋恋不舍。
《商学院》：随着世界经济形势的不断变化，你认为现在的MBA学生应该更注重哪些方面的提高？
答：这是一个好问题，但是我不知道是否能给你一个好答案。也许我说的话对许多MBA学生来说都很不顺耳，我认为最重要一点就是要具有“平衡意识”(BalanceSense)，而不是以自我为中心。从那个泡沫横飞的年代开始，甚至更早，许多MBA学生就认为自己无所不能，以为太阳、月亮和星星都是在围绕他们运转。这也许已经不属于商业管理的范畴，可能也不是这个年代的流行观念，而更是一种个人修养的问题。另外一个方面，我希望现在的学生要具有全球化的眼光和知识，因为全球化的发展是未来10年不可逆转的大趋势。
《商学院》：中国的MBA学生常常是从“学生”到“学生”，中间没有工作经历的过程，你认为这样的MBA学生适合咨询公司的工作吗？BCG是如何培养在中国公司的咨询顾问？
答：从工作能力和内容上来讲，我认为这不存在是否合适的问题。我自己在进入BCG以前，也只有学生和海军工作的经历，从没有接触过商业(当然那时我才22岁，已经需要在战争中指挥近300个士兵，这迫使我过早地思考如何发挥领导力)。
但是从客户那个角度来讲，他们可能会认为这些刚毕业的学生太年轻、太没有经验。事实上，我认为中国的学生都非常优秀，随着工作时间的增加和所参与项目的增加，他们进步很快。而且BCG很重视员工培训，比如说对于分析工具的掌握、对演讲能力、对与客户沟通等方面的培训，正是在这种培训和实际锻炼之中，咨询人员才能积累丰富的经验和知识。
中国企业———“如何发挥自己的领导力使得国外的同事能够接受、理解他们的管理，这一点当中国企业在日后并购外国公司时显得尤其重要。”
《商学院》：作为全球顶级咨询公司的CEO，你一直和许多跨国公司的领导人打交道，你认为中国企业家和欧美等大公司领导人的差异或者差距在那里？
答：我认为西方和中国企业家主要的区别，可能在于企业机制和成长过程。在中国(我们这里谈的是民营企业)，很多首席执行官本身就是公司创始人，公司的规模发展也很快速，因此他们习惯于自己在公司发号施令，如同一个国王。而在西方，跨国企业一般都经历很长时间的发展，企业的规模更大，CEO仅仅是公司管理体制中的一部分，他需要通过和许多人合作才能管理公司。
所以我认为，中国企业尤其需要更灵活更全球化的管理，一切都由总部说了算的模式已经无法适应全球化经济。这对美国企业也一样，如果要做到跨国公司的规模，他肯定不能100%都是美国成分，比如说BCG是美国公司，但我们全球只有30%是北美员工，更多的是不同国籍的人员在管理公司的各个层面。
不过中国企业的进步也很快，通过不同途径的学习，我们发现很多企业家都很精通西方现代的管理方法，他们所欠缺的是如何实践、如何和美国以及欧洲的同事沟通交流，如何发挥自己的领导力使得国外的同事能够接受、理解他们的管理。这一点随着中国企业不断参与全球经济，在日后并购外国公司时显得尤其重要。
如果说中国企业正在这么做的话，那么他们离成功只有一步之遥了，这是一个很好的事情。
《商学院》：你自己是如何在繁忙的工作中不断吸取知识的？
答：我每周都看英国的《经济学人》，而且是虔诚地、一页一页地学习。它不是从美国视角来谈论经济形势，所以报道内容更客观；其次它的新闻评述和分析也是一流的，是我看过的最好财经杂志。
至于其他书籍，实际上，当我成为BCG首席执行官的那一天起，奇怪的事情就发生了。我每周都会不断从作者或者出版商那里收到新书，他们希望我对这些书作出评价。如果一定要说，那么我认为JohnGardner的《领导力》(“OnLeadership”)和RonHeifitz的《没有简单答案的领导力》(“LeadershipWithoutEasyAnswer”)这两部书也许会对中国企业家有
所帮助，尽管它们都不是最新出版的。
人物链接：
卡尔·斯特恩(CarlStern)先生于1974年加入BCG，并于1997年当选首席执官。
1998年上任。1981年至1991年他领导了芝加哥办公室的工作。在BCG，他的工作重点是帮助客户制定竞争策略以及制定公司业务组合和根据能力状况组织人员，主要客户包括从包装类消费品，金融服务到工业企业，其中大多是全球性企业。
斯特恩先生将从2004年1月1日起担任BCG的全球董事长。
作者：记者恩蓉辉
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