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中国企业为何总是“各领风骚三五年”？上个世纪80年代可以靠寻租一夜暴富，90年代初，又可以“一招鲜，吃遍天”形成爆炸式的增长。但是大浪淘沙，到今天，曾经风光一时的企业已经所剩无几。但是“基业长青”却曾是每个企业家梦寐以求的目标。
要了解中国企业常常短命的原因，就必需了解市场发展与企业家能力之间的互动关系。改革是中国过去20多年发展的主旋律。改革最重要的结果就是市场经济的发展和完善。而
不同的市场经济发展阶段对企业家能力有着非常不同的要求。这种互动关系的演变可以用上图简单地概括：
中国企业竞争三阶段
我们可以将中国市场经济的发展阶段大致分为三个阶段。第一个阶段是寻租阶段，80年代初刚刚改革开放，经济转轨时最重要的是拉关系找资源的能力。当时经常讲有三皮，车皮、纸皮和地皮，转手就可以挣钱了，谈不上企业家的能力。这是市场经济最原始的阶段，
主要是“做买卖”，并没有真正意义上的现代企业。
在80年代末90年代初，很多行业逐渐从短缺经济走入过剩经济。过剩经济一个最大的特点就是客户开始选择，差异化开始变得重要。而差异化最有效的方法之一就是广告。这个时候就有了标王的出现。从最早的太阳神、三株口服液、到秦池酒厂等等都是靠广告的狂轰滥炸，形成爆炸式的增长。而在标王泛滥成灾后，又出现一批靠“渠道为王”而迅速发展的企业。这个阶段成功的企业靠的是通用的、非常简单的，但是很有实效的管理能力。这是第二个阶段，也就是“一招鲜，吃遍天”的阶段。
第三个阶段是随着市场经济逐渐的发展，最后进入到企业全面的能力竞争的阶段。在这个阶段，残酷的市场竞争，逼迫企业进行面对面的、硬碰硬的竞争，这个时候才真正考验一个企业的组织管理能力、创新能力、品牌管理能力等。企业只有在各个方面都擅长，才有可能在残酷的市场竞争中获得成功。真正的好企业只有经过这个阶段才能显示出来。
不同的产业，即使在同一时期也可能处于不同的阶段，这在很大程度上决定于中国改革的步调对不同产业的影响。举例来说，家电和IT产业在很久以前就已经开放，趋于平等的市场竞争使众多企业已经进入到了“全面竞争”阶段，只有各方面能力都很强的“全能冠军”才能够在市场中生存下来。然而在金融领域，改革才刚刚开始，因此金融产业内的竞争更多的呈现出第一阶段或第二阶段的特征。这也在一定程度上揭示了为什么大量的本土企业正在努力寻求进入金融产业的机会。
一个企业最初的成功可能靠的是有胆，有识，有关系。但持续发展必须靠战略，组织，创新等一系列管理能力的逐步培养和发展。随着越来越多的行业进入第三个阶段，拉关系、找资源的能力还存在，只不过它的作用越来越小。相反，管理能力的重要性却越来越大。一个企业家如果在新的时代还延用旧的思路和手段，没有迅速提升自己在下一个阶段竞争所需的能力，就会很快被市场经济的发展所淘汰。而中国市场变化非常的快，往往三五年就是一个新阶段，同时淘汰一大批不能适应变化的企业。这是中国企业总是“各领风骚三五年”的根本原因所在。
“基业长青”的要点：全面发展
在全面的能力竞争的阶段，中国企业要想持续发展，必须克服几个常见的弱点。第一，企业长期发展必须要有明确的愿景。盈利只是企业生存发展的必要，却非充分条件。企业必须有超越盈利的长远目标，才能凝聚人心。这是企业的头等大事，立身之本。以前为了生存也许可以不择手段，未来为了发展却必须有明确的价值观和愿景。愿景是企业面临艰难选择时的最终标准，比如平衡短期和长期利益，个人和企业利益，什么可为，什么不可为等。大部分中国企业缺乏明确的愿景。而行业老大，财富百强，世界领先等，只是一个方便的目标，并不是合适的愿景。
第二，良好的文化。这点大家都有共识。但首先文化不能堕落为一种控制的手段和工具，仅仅停留在口号上。文化不是强加的，它必须为员工所认可。真正有活力的文化是做出来，而不是侃出来的。美国西南航空公司是最成功的企业之一，同时多次获全美最佳雇主称号。“员工也是我们的客户，快乐的员工才有快乐的客户”是其文化的重要基石。这样的口号常常听到，然而西南航空做到了。它的CEO常说：“我们是以宗教般的虔诚来把这一原则落实到公司的每一个方面”，包括客户和员工两个词在公司文件中总是以大写出现这样的细节。不能空谈文化，而必须将它与企业的愿景，组织架构，激励机制等有机地结合起来。
第三，清晰的战略。大多数中国企业家认为自己有很强的战略制定能力，缺乏的只是执行能力。缺乏执行能力是事实，但战略能力恐怕未必强大。在市场发展的初级阶段，由于市场需求往往很清楚，也有很好的模仿对象，并不需要战略。重要的是发现机会并迅速实现。但在充分竞争的市场，走在最前面的企业必须决定做什么，不做什么的时候，战略就变得非常重要。中国非常缺乏靠战略取胜的企业。中国企业的战略缺位首先表现为战略趋同。往往众多的企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。比如家电厂商先后同时进入电脑和手机。现在稍微有规模的企业都把自己的主营业务定为房地产，金融，再加上某一产业，是另一明证。战略趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。家电厂商几乎在电脑领域全军覆灭就是个典型案例。即将爆发的手机价格大战又将是历史的重演。战略趋同直接导致了中国企业发展中的“鸡肋现象”。费了九牛二虎之力进入一个新兴行业，然而等好不容易伤筋动骨抢下一定的市场份额时，行业已经被做烂。此时，食之无味，弃之可惜，成为又一块鸡肋。这样的发展由于无法积累持续发展的能力，只能做大，不能做强。同时，成功的战略必须充分考虑企业自身内部的资源和能力。
无法执行的战略不可能是个好战略。然而过分强调执行却是在逃避CEO选择的责任，放弃企业对自身命运的掌控。日本企业曾经靠运营效率和执行能力称雄天下，但现在却必须为其战略的缺位付出沉重的代价。战略的精髓在于选择，放弃，与众不同。它既不是“点子大王”的一个策划，也往往不需要大厚本的规划书。卓越的战略最需要CEO的见识和胆略。在越来越充分的市场竞争中，清晰，明确，可行的战略是成功的第一步。
第四，随着竞争的进一步激化，只在某一方面一枝独秀已经远远不够了，企业必须在内部管理、技术开发和市场营销等各方面全面提升，才能应对越来越激烈的竞争。一个企业如果在某一方面的能力特别弱，就像木桶有一块板特别短，会对企业的竞争力形成严重的威胁。高速发展中的企业自然不可能各方面都强。在最需要的时候及时修补好自己的“短板”的企业最有可能在漫长的全面能力竞赛中获胜的。
时势造英雄。只有顺应时代的发展，企业才能基业长青。不同的时代往往产生属于自己的，有着鲜明的时代特色的企业家。能够超越自己的时代的企业家难能可贵。而“审时度势”也是企业家最重要的基本功，特别在中国这样的巨变转型中。中国的市场经济正在走向成熟，也要求企业培养全面的竞争能力。在这样的时候，如果还依赖于“拉关系，找资源”的能力，沉醉于“草莽英雄”的手段，就会被时代所淘汰，成为下一个杨斌或周正毅。
大浪淘沙，中国未来的企业领袖将在残酷的市场洗礼中脱颖而出。
曾鸣
现任长江商学院教授兼高层管理培训中心学术主任。在此之前任教于欧洲工商管理学院(INSEAD)。获得美国伊利诺斯大学(IllinoisatUrbana-Champain)国际商务及战略博士学位(1998年)，复旦大学经济学学士学位(1991年)。作为战略及国际商务方面的专家，曾鸣致力于战略创新，战略联盟，收购与兼并，电子商务，以及全球战略方面的广泛研究。
作者：长江商学院曾鸣
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