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21世纪国资前途66版国资前途·高峰体验
——访上海国资委主任凌宝亨
本报记者王云帆
见习记者周扬上海报道
“操作是个魔鬼。”
12月初，上海国资委主任凌宝亨在接受本报记者独家专访时称，十六届三中全会已经明确了中国国有资产改革的整体思路，即“以产权制度为核心，股份制为公有制的主要实现形式”，但在具体的操作上，还是必须结合上海实际，继续坚持“开创性、坚韧性与操作性”的有机统一，细化和落实每个具体措施。“操作好了送你上天堂，操作不好会被打入地狱。”
显然，面对上海近6000亿的国有资产，凌宝亨深感责任之重。压力首先在于上海国资存量之大，分布之广，“数目上与上海的GDP差不多”，几乎分散于国民经济各个领域。其二在于，上海前十年国资改革的探索尽管十分艰难，但在党中央、国务院和上海市委、市政府的正确领导下，已探索出了一条具有上海特点的国资国企改革道路。为此，凌必须面对这样的拷问，“在下一步深化改革的进程中，上海如何继续保持自己在国资改革上的先发优势？”
48岁的凌宝亨有着20多年的基层历练，在国资国企改革实践中一直身处一线。作为“国资守夜者”，在与他的一个半小时的对话中，更是可以真切地感受到凌坚定不移的信心和务实干练的工作作风。
面对种种错综复杂的难题，凌宝亨始终体现出清醒的认识，他最终将自己的职责定位归纳为一句话：“按照市委市政府要求、代表市政府履行出资人职责，象李嘉诚管理和运作私人资本一样管理和运作好国有资本。”
国资的共性和个性
《21世纪》：凌主任，能否请您简单介绍一下三中全会以后上海国资改革的整体思路？
凌宝亨：一句话，国资要有进有退。国资从本质上说是资本，具有一般资本的共性。但它也有自身的特殊作用，即个性。国资有一般资本的逐利属性，追求资本回报，但还要有一个社会的公共目标。我不太赞成“国退民进”这个说法，好象退光了最革命。这是一种认识误区。国家的投资实际上是一种导向，有一种引领作用和杠杆作用，最小的投入产生最大的贡献。所以，国资在有些领域要起关键性作用，但在有些领域可能并不需要。以前我们国资分布的跨度太大，不够集中；如果所有的领域都要国资来配置资源，就会出现效率低下的问题。
我要强调，国资退出和产业退出是完全不同的两个概念，国资进入或退出某个产业的目的是把这个产业做优做强。国资退出了，产业还在，关键是看有没有把产业做优做强的机制。所以我们提出一要整合产权链，该放的要放掉，该拿住的拿住；二要放开产业链，让社会的资本都能够进入；三要优化价值链，走价值链上的高端。
《21世纪》：但作为远离市场一线的政府机构，怎么能保证你们对行业大方向的把握是高效而科学的呢？
凌宝亨：推动做优做强的动力在哪里？空间在哪里？时点在哪里？这个判断需要广泛地利用社会资源和外脑的力量，不能自己简单地“拍脑袋”，闭门造车。
比如一些国际著名的咨询公司。他们有一整套关于各类产业整合和发展的研究资料和数据积累，某种程度上，他们是全球眼光，可能比我们更了解这个产业的发展趋势，有没有前景、有没有空间。我们一定要有国际视野，引进这些国际顶级的中介，通过投行来专门做体制上的安排、股权的设置。当然，还要结合出资人的意图，这样才能形成高屋建瓴的判断。
我们国资委的研究课题都是向外招标的，只是在最终，把最有价值的东西到我们这里来整合。包括我内部的业务流程重构，我们一直在考虑怎么用ERP的思路来进行优化。
《21世纪》：但依然可能有风险啊？
凌宝亨：投资总是会有风险的。我们为什么要推行多元化？除了解决机制问题以外，也就是要把国资的风险控制到最小。
以前的国有企业是百分之百的国资投资，也就要承受百分之百的风险。由于市场非常活跃，一方去投资一个行业，实际是承担了所有的风险。中央提出发展混合所有制，是非常科学的。具体到国资的控股比例上，30%是合理的？还是40%是合理的？我的观点的是，看行业、看情况，能够相对控股的，就不要绝对控股；能够少控的，就不要多控。腾出空间来，让人家的资本进来，我们的国资才有更大的空间。
方向、流向与导向
《21世纪》：那在您眼中，上海国资委的责任到底是什么？它自身的权责边界在哪里？
凌宝亨：只能行使出资人的权利，不行使公共管理的职能。我们内部的“三定”方案(定机构、定编制、定职能)是十分明确的。
今后对国资委来说，真正要做的只有三件事。
第一，战略管理，管发展的方向。出资人关心的是企业的发展战略是什么、核心业务是什么，是不是符合国资调整的整体规划，要研究资本该进还是该退，或者维持现状。同时，要对战略的实施进行监管。
第二，预算管理，管资金的流向。按照十六届三中全会的要求，要建立国有资本经营预算制度，凡是符合企业战略发展规划的，符合核心业务成长的，都可以在预算的总盘子里体现。具体项目的决策由企业董事会决定。不符合国资整体发展战略，不是核心业务，不在预算范围内的，一般不能投，投错了要追究责任。
第三，契约管理，管导向。国资委要行使出资人的权利，企业的负责人是国资委的产权代表，我们的价值取向是一致的。国资要发展的领域，产权代表的激励就与发展的目标挂钩，要调整的领域，就跟调整的目标挂钩。
《21世纪》：如果已经明确了一个新的需要国资介入的投资方向，怎么使它高效地流动起来呢？
凌宝亨：市委市政府提出的“两个优先发展”，一是优先发展先进制造业，二是优先发展现代服务业。如果不打破围墙，不放眼全球整合资源，怎么来做？
这一轮的引资，更看重的是技术。但靠什么来吸引呢，那就需要把最好的资源整合在一起，所以要先内部整合后外部整合，先形成核心后再对接外资、民资。成熟一个做一个，不成熟的可以放一放。当然，认准机遇之后，并不是国资委命令它去做，而是要大家形成共识，共同推动。
引导是一个原则，具体要靠一个个的项目去做。比如说，对一个项目进行合理的股权设计，有外资、民资，也有国资，那国资的带动力就体现出来，或许30%的国资就带动了70%的其他资本。
上海前二十多年的改革，引进外资很强，国资总体上也很强，但是民资相对较弱。这一轮改革，一定要把民资带起来。可以通过混合所有制，形成国资、外资、民资共同联动的一种格局，三角形就很稳定。当然，具体怎么做，还要再探索。
《21世纪》：凌主任，针对那些在市场第一线的国有控股集团，今后怎样完善对他们的管理体制？
凌宝亨：控股集团的首先目标是发展，要把产业快速地发展起来，有些可以暂时不以赢利回报最大化为考核的主要目标。比如先进制造业，是长期的发展战略。在一定期限内暂不要回报，先全力把产业做优做强。比如百联和锦江，近阶段的目标是先把全国的网络建起来。没有投入怎么有产出呢？
今后控股公司的发展不应该也不可能是单一模式，必须根据自身的具体情况，审时度势、一司一策。关键是要紧紧抓住21世纪千载难逢的战略机遇期，加快发展，形成核心竞争力，产学研结合起来，建立自主品牌，自主的知识产权，再与外资、民资对接。
另外，也需要建立促进国资流动的平台。比如上海刚刚成立了专门处理不良债务的盛融公司，这样有利于企业把时间和精力腾出来，不为历史债务困扰。盛融已经把摩根士丹利引了进来。今后还会引进更多的专业化、国际化的公司，来参与国资的调整。
激励与监督机制
《21世纪》：中央国资委副主任邵宁最近透露，中央直属的国企明年将开始年薪制试点，上海在企业管理者的激励方面会怎么做？
凌宝亨：上海的思路是要和任期目标挂钩，是一个绩效的概念。很多激励机制都还在尝试，比如把关键的岗位留出几个来，进行招聘。锦江国际、建材集团都试了，效果不错。在激励上，招聘的人才在薪酬价格上与政府配置的人才价格会有较大差别。这对我们的干部理念是一种引导，引导竞争上岗，逐步淡化行政级别，通过市场选用人才。再就是前面提到的契约化管理。
《21世纪》：激励市场化的具体的制度设计是怎样的，怎样落实中央提出的对“四个要素”的激励？又怎样实现约束？
凌宝亨：十六大明确了“劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”，上海下一步也在考虑选择一些发展健康、治理结构健全、自律机制较强的企业，按照任期增值、公开透明、兼顾公平、突出核心、严格保护的原则，积极稳妥地推进按要素参与分配的试点，试行股权和期权激励。当然，在激励时必须严格限制，对于非正常经营产生的净资产增值，例如土地、房产增值和变现收入、上市公司募集资本溢价、任期内产生的不实资产核销等因素必须予以剔除，绝对不能用于奖励。对研发团队，特别是领军人物和技术骨干，也可以按照规定允许其专利、技术等知识成果折价入股。
《21世纪》：谈到契约化管理，就牵涉到上海几十万经济干部的转型，怎样顺利地实现这样的过渡，并把成本降到最低？
凌宝亨：改革是长期的任务，不可能一夜之间把所有问题都解决掉。我们强调任期目标，强调资本增值，考核任期业绩等等。这需要一步步来，不可能一蹴而就。对人的问题也要有个过渡。我们提出对企业领导人员计划配置计划价格，市场配置市场价格。今后逐步缩小计划这一块。关键是目标定好了以后，你有没有能力去完成这一目标？要扎扎实实，一步一步实现。
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